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Nouveaux rapports de pouvoir et formes actuelles de domination

Le nouveau modèle de pouvoir et de domination au travail dans le mode de production postfordiste

Daniel Mercure

Résumés

Arrimées à de nouvelles tendances culturelles marquées par l’individualisme qualitatif et la quête de réalisation de soi, ainsi qu’au regain de l’idéologie libérale du libre marché, les nouvelles normes et pratiques managériales modifient en profondeur les rapports de pouvoir et de domination au travail. Elles mettent l’accent sur des modes novateurs de mobilisation des subjectivités individuelles, de contrôles fondés sur l’autonomie responsable et la promotion de procédures de négociation des normes, le développement de soi par le développement des compétences ainsi que l’affirmation identitaire par la gestion symbolique de la reconnaissance. Elles s’inscrivent dans un nouvel esprit du capitalisme qui instrumentalise les besoins de réalisation de soi, un nouvel esprit où se conjuguent faits de culture et nouvelles logiques structurelles aux fins de la valorisation du capital.

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Texte intégral

1L’étude des relations asymétriques et des rapports de pouvoir et de domination entre les individus et les groupes a toujours été au centre des analyses des sociologues, tantôt dans une perspective macrosociologique – par exemple par le truchement des études sur les diverses formes de stratification sociale – tantôt à l’occasion de l’examen de différents champs spécifiques du social. Parmi ces champs, celui du travail s’avère l’un des plus pertinents à étudier en vue d’accroître notre compréhension de l’objet en question. C’est que des rapports complexes de domination ont toujours été au cœur du lieu par excellence où toute société se produit en produisant ses biens, ses services et ses connaissances appliquées. Dans le cas des sociétés capitalistes contemporaines, cela tient au fait, d’une part, que l’échange de la force de travail contre rémunération s’inscrit dans un rapport intrinsèque de subordination au travail légalement sanctionné (le droit de gérance) et, d’autre part et surtout, que cet échange participe quotidiennement de modèles de gestion composés d’un ensemble de normes managériales codifiées ou non qui influent sur les formes de sujétion et d’autonomie.

2De fait, si les rapports de pouvoir et de domination s’inscrivent toujours dans des dynamiques multiples d’interactions concrètes marquées par différentes formes de transaction subjective et objective, il n’en demeure pas moins qu’au sein des organisations de telles dynamiques sont toujours profondément façonnées par des modèles de gestion qui sont, en fait, des cadres structurels de domination, lesquels varient plus globalement selon le type de modèle productif dominant. Mon objectif est de dégager les lignes directrices du cadre structurel des rapports de pouvoir et de domination propre au modèle productif postfordiste, notamment par l’examen des logiques organisationnelles et des dynamiques de gestion des ressources humaines (GRH) qui le caractérisent, du moins en Amérique du Nord. Afin de mettre en perspective les transformations en cours, je présenterai d’abord brièvement le modèle structurel des rapports de pouvoir et de domination qui singularise le mode de régulation fordiste ; ensuite, avec plus d’emphase, celui qui tend à s’imposer dans le nouveau mode productif de type postfordiste. L’analyse proposée se limite donc à dégager les lignes directrices de deux cadres structurels de domination qui influent grandement sur les dynamiques relationnelles vécues.

Le cadre structurel des rapports de pouvoir et de domination dans le mode de régulation fordiste

3Le terme fordisme désigne la production de masse uniformisée de la période de l’après-guerre, celle des Trente Glorieuses, période qui a constitué l’apogée de la société salariale. De manière générale, le mode de régulation fordiste peut être défini sur la base de trois caractéristiques principales. Premièrement, il comporte une organisation du travail fondée sur la parcellisation des tâches, la mécanisation des processus productifs et une forte séparation entre conception et exécution ; deuxièmement, il offre aux salariés la garantie d’un partage des gains de productivité ; troisièmement, il est associé à des formes institutionnelles qui interviennent dans le processus d’ajustement de la production et de la demande et qui s’inscrivent principalement dans un espace national (Mercure, 2002).

4Durant toute la période des Trente Glorieuses, l’hégémonie du fordisme s’est manifestée, sur les plans technique et organisationnel, par la recherche d’une standardisation à outrance (chaîne de montage, interchangeabilité des pièces, spécialisation des machines et des individus, organisation scientifique du travail, multiplication des services administratifs, organisation bureaucratique, etc.) ; sur le plan économique, par la production de masse qui anticipait et engendrait une consommation de masse ; sur le plan social, par la volonté de développer une idéologie du bon ouvrier et du bon employé, lesquels bénéficiaient souvent d’avantages sociaux du fait de leur appartenance à une « bonne » entreprise et à un « bon » syndicat. En somme, la structure du mode de régulation fordiste se caractérisait principalement, d’une part, par une intégration dans l’organisation productive des aspects sociaux et salariaux et, d’autre part, par une relation de correspondance entre production de masse et consommation de masse.

5Durant la période fordiste, le cadre structurel des rapports de pouvoir et de domination au travail reposait, globalement, sur les principes suivants : une séparation claire entre les tâches de conception et d’exécution sous l’œil vigilant du bureau des systèmes et méthodes ; un rapport d’autorité vertical étalé sur plusieurs paliers hiérarchiques ; une grande formalisation des rôles en milieu de travail assortie de modes de contrôle direct du travail prescrit ; des demandes élevées d’assiduité et de qualification technique ou de dextérité manuelle, mais peu élevées quant à l’implication subjective au travail, attendu le haut niveau de décomposition et de parcellisation du travail et la standardisation des procédés de production ; l’importance accordée à la clarté et au respect des consignes sur les chaînes de montage. Ajoutons que les formes de sujétion et les espaces d’autonomie étaient souvent négociés collectivement sur la base d’une transaction objective entre syndicats et employeurs, source de nombreux conflits sociaux. En somme, un rapport de pouvoir et de domination fondé, d’un côté, sur la hiérarchie catégorielle porteuse de directives et, de l’autre, sur la capacité des subordonnés de repérer et de contrôler les incertitudes en vue d’affirmer leur autonomie relative et d’échapper à une sujétion complète. Il n’en est plus ainsi aujourd’hui.

Un nouveau modèle productif

  • 1 Pour une synthèse de ce nouveau modèle productif, voir Mercure & Vultur, 2010, chap. 2. Évidemment, (...)

6L’internationalisation de l’économie, les innovations techniques et le développement de technologies de pointe, la transformation des exigences du marché, de même que l’essor de nouvelles valeurs au travail constituent des changements majeurs qui ont conduit à une perte de cohérence entre la logique économique et les normes sociales du système fordiste. Le One Best Way est largement abandonné et de nouveaux modes de gestion de la production et de l’organisation du travail sont adoptés afin de faire face à un environnement économique diversifié, complexe et instable. Le compromis social fordiste tend à être remplacé par un nouveau modèle postfordiste structuré autour d’un impératif de performance associé à la mobilisation des savoirs et à l’implication subjective au travail. Dans des travaux de recherche récents, j’ai tenté de montrer que le nouveau modèle productif repose sur trois dimensions essentielles. Il s’agit : 1) de l’émergence de la flexibilité comme logique d’entreprise (logique de l’impartition flexible) ; 2) de l’essor d’un modèle de gestion des ressources humaines axé sur le développement des compétences et la logique de l’employabilité ; 3) de la promotion de modes de mobilisation et de contrôle principalement fondés sur l’implication subjective au travail et l’autonomie responsable 1. Précisons brièvement le contenu de chacune de ces dimensions.

71) La quête de flexibilité de la part des entreprises est une stratégie de sortie de la crise du système fordiste qui trouve ses origines au milieu des années 1970 et atteint son point culminant au cours des années 1990. À cette époque, la recherche de l’organisation flexible est devenue l’une des préoccupations centrales des gestionnaires. Les entreprises doivent se doter d’une bonne capacité à absorber les fluctuations du marché et à maîtriser les changements imprévus ; elles doivent aussi développer des outils de gestion afin d’être en mesure de réorganiser et de redéployer leurs ressources humaines et techniques avec célérité et efficacité. Les multiples réformes mises en place pour atteindre ces objectifs ont ciblé en premier lieu la place dévolue au travail humain dans les nouvelles formes d’organisation du travail. Une série de changements, qui ont porté sur les stratégies de production et de mise en marché, l’organisation du travail et les modèles d’emploi, ont eu pour effet de modifier les relations entre producteurs et fournisseurs, de susciter de nouvelles pratiques contractuelles et salariales et d’accroître l’emploi atypique.

  • 2 S’inspirant des travaux de David McClelland (1973), on retrouve, en Amérique du Nord, un premier ca (...)

82) Cette première dynamique est jumelée à l’essor de multiples pratiques de GRH axées sur le développement des compétences et l’adoption d’une logique d’employabilité. Pour les entreprises, la « gestion des compétences » s’avère une réponse aux problèmes liés au système de qualification fordiste qui favorisait des formes rigides de mobilisation de la main-d’œuvre : elle témoigne de l’érosion du poste de travail comme assise principale de l’organisation du travail, soit un mode d’organisation surtout fondé sur le travail prescrit. Tout en s’inscrivant dans une logique de gestion des collectifs de travail, les nouvelles pratiques axées sur le développement des compétences individualisent les modes de rémunération et remettent en question une conception de la qualification codifiée, négociée et fondée sur la reconnaissance substantielle des diplômes et de l’ancienneté. La compétence, classiquement décrite comme des « savoirs en action », conjugue à la fois les connaissances, les savoir-faire pratiques et les comportements individuels des travailleurs aux fins d’une prestation de travail polyvalente ancrée dans des collectifs de travail 2. Elle vise à stimuler le sens de l’initiative chez le travailleur, à accroître son niveau de responsabilité quant aux problèmes à résoudre et à développer les savoir-agir sociaux au sein de l’entreprise, en particulier les habiletés à coopérer et à communiquer. Une telle dynamique s’explique par le caractère de plus en plus collectif du travail, par l’accroissement de l’interdépendance entre les différentes fonctions de l’entreprise et par le fait que ses performances dépendent de façon grandissante des effets de synergie organisationnelle.

  • 3 En rapport avec la notion d’autonomie responsable, voir Andrew L. Friedman (1997). Sur les nouvelle (...)

93) Ce sont toutefois les nouvelles politiques de mobilisation et de contrôle fondées sur l’implication subjective au travail et l’autonomie responsable qui constituent la dimension nodale du nouveau modèle organisationnel 3. L’objectif poursuivi est de créer une « entreprise intelligente » dans laquelle les travailleurs, par l’intériorisation des normes et des finalités de marché de l’organisation, s’autorégulent de manière autonome tout en étant responsables de leurs performances. Ce modèle de gestion fait appel à une plus grande implication subjective des travailleurs ; il repose sur des modes transversaux de communication et de coordination, lesquels remplacent les lignes hiérarchiques à multiples paliers propres à l’ancien modèle de travail. L’importance accordée à l’implication subjective au travail se comprend à la lumière du fait que les performances de l’entreprise dépendent de plus en plus de la volonté des travailleurs de mettre à contribution leur savoir-faire et leur créativité au profit de l’organisation. Quant à l’autonomie responsable, elle est valorisée par les gestionnaires parce qu’elle répond à un impératif de responsabilisation des travailleurs, dans un contexte où les moyens mis en œuvre par l’entreprise ainsi que les normes de performance doivent continuellement être révisés. C’est dans ce contexte qu’il convient d’examiner le nouveau cadre structurel des rapports de pouvoir et de domination dans les entreprises postfordistes.

Le cadre structurel des rapports de pouvoir et de domination dans le mode de régulation postfordiste

10À mon sens, les nouvelles dynamiques de pouvoir et de domination s’inscrivent, d’une part, dans une sujétion grandissante des travailleurs à la logique du marché et du client – logique puissante qui pénètre tous les espaces de l’organisation, d’autant que nous sommes de plus en plus dans une économie de services – et, d’autre part, dans des politiques managériales qui mettent l’accent sur la sur-responsabilisation des travailleurs quant à l’atteinte des performances de l’entreprise et du choix des moyens appropriés à mettre en œuvre à cette fin, mais aussi relativement à leur propre avenir professionnel. Examinons de plus près chacun de ces deux axes du nouveau cadre structurel des rapports de pouvoir et de domination.

11Soulignons d’entrée de jeu que la dynamique de sur-responsabilisation ne saurait être opposée à une logique surannée de sujétion. C’est que la sujétion s’est déplacée, de l’organisation, du service des systèmes et méthodes, des cadres et des petits chefs à la logique froide du marché et du client. La sujétion grandissante des travailleurs à la logique du marché est autant le produit des nouvelles formes de flexibilité que de la GRH axée sur le développement des compétences et la logique de l’employabilité. Pour l’essentiel, elle emprunte quatre formes, variables selon les secteurs et les entreprises considérés. La première est de nature contractuelle et découle directement de la flexibilité numérique. Celle-ci, qui vise à ajuster le volume de main-d’œuvre au marché de la demande, a engendré de nouvelles asymétries dans les milieux de travail, divisant les travailleurs entre, d’une part, une main-d’œuvre soumise au travail atypique et faiblement protégée des aléas du marché du travail et, d’autre part, une main-d’œuvre plus stable, souvent très qualifiée, bénéficiant d’une gamme élargie d’avantages liés à leur emploi. De toute évidence, la flexibilité numérique rend maints travailleurs plus vulnérables aux fluctuations du marché, les entreprises garantissant de moins en moins la protection des travailleurs selon les anciens préceptes du rapport salarial fondé sur une régulation collective entre partenaires sociaux. La deuxième est le produit de la flexibilité salariale dont l’objectif est d’ajuster les salaires aux performances de l’entreprise. Elle s’accompagne de pratiques de rémunération incitatives afin de stimuler la motivation des travailleurs, ainsi que d’une rémunération rétroactive sur la base des performances de l’entreprise, de l’équipe de travail, de la réussite du projet, des performances individuelles, ou encore sur celle de la satisfaction des clients, ce qui conduit à une plus grande individualisation des rapports de travail et à l’ébranlement des collectifs de travailleurs. La troisième, surtout présente dans les entreprises qui dispensent des services à des clients-usagers (services informatiques, services de consultation, etc.) concerne plus directement l’organisation du travail. Elle consiste, par la promotion d’une gestion sous la forme de projets, à amener les cadres, les professionnels et souvent les techniciens à être en lien direct avec le marché, les clients, de manière à ce que ces derniers se substituent en partie à l’organisation comme source de contrôle des délais, de la qualité et des coûts. On assiste alors à un transfert des incertitudes et des risques vers les équipes de travail, qui deviennent ainsi les principaux responsables de leurs réussites et de leurs échecs. Ce faisant, les travailleurs entrent en relation de plus en plus sur la base de problèmes à résoudre et de performances à atteindre plutôt que sur celle d’une hiérarchie cloisonnée de tâches prescrites. La quatrième concerne l’avenir professionnel des travailleurs. Par la voie d’une GRH axée sur le développement des compétences et la logique de l’employabilité, chacun doit prendre conscience qu’il est de plus en plus responsable du développement de ses compétences, de la mise à niveau de celles-ci selon les exigences du marché, mais aussi de son avenir professionnel, qui repose de manière grandissante sur son portfolio et son parcours professionnel plutôt que sur un plan de carrière institutionnalisé dans une même entreprise. Puisqu’il incombe de plus en plus aux travailleurs de veiller à leur employabilité, ils sont incités à accroître leur polyvalence, à maintenir leurs compétences à jour et à entretenir des réseaux élargis par l’intermédiaire desquels ils demeurent attentifs aux évolutions du marché de l’emploi, toutes choses jugées positives par les employeurs… et intégrées à leurs critères de recrutement.

  • 4 Y compris dans plusieurs entreprises du secteur manufacturier (Mercure & Dubé, 1998).

12Il ne fait guère de doute que la GRH axée sur le développement des compétences (selon la conception nord-américaine) a modifié les rapports de pouvoir et de domination en entreprise. D’abord, elle contribue à affaiblir les formes de contrôle et d’autorité directes sur les travailleurs au profit d’une plus grande autonomie responsable, néanmoins enserrée dans une dynamique organisationnelle de plus en plus marquée par le contrôle des résultats et des processus. En raison des nouvelles exigences d’autonomie et d’initiative, les travailleurs deviennent ainsi davantage les prescripteurs de leurs tâches, en même temps qu’ils assument une responsabilité accrue quant à l’atteinte des objectifs de productivité. Ensuite, la gestion par les compétences modifie de façon substantielle les anciennes formes de mobilité interne et externe. Dans les entreprises régies par l’ancien système de qualification, la mobilité interne s’opérait surtout par le truchement de la classification des postes de travail, notamment en vertu de règles basées prioritairement sur l’ancienneté, alors que le nouveau mode de gestion dissocie la compétence du poste et repose davantage sur un suivi individualisé des performances et une expansion de la mobilité horizontale. Ensuite encore, l’importance accordée au développement des compétences modifie de manière notable les normes et procédures de recrutement et d’évaluation. De fait, les qualités personnelles et relationnelles (motivation, sens de l’autonomie et des responsabilités, esprit d’initiative, capacités d’adaptation et d’apprentissage, aptitudes à communiquer et à travailler en équipe ou en réseau, etc.) revêtent une importance nettement accrue au moment de l’embauche de même qu’aux différentes étapes de l’évaluation participative fondée sur le suivi individuel des performances 4. Ajoutons enfin que le rapport salarial se fonde dorénavant sur une gestion plus individuelle selon laquelle c’est à l’individu de faire valoir ses compétences et d’entretenir son employabilité tout au long de son parcours professionnel.

  • 5 Phénomène bien illustré par Mircea Vultur (2012).

13Une telle vision de la GRH s’inscrit dans un cadre de gestion plus vaste qui vise à promouvoir un mode de mobilisation et de contrôle fondé sur l’implication subjective au travail et l’autonomie responsable. Ce faisant, ce n’est plus une structure hiérarchique fondée sur des règles strictes et sur le respect des consignes qui constitue la voie dominante d’exercice du pouvoir, mais une dynamique normative diffuse de type managérial. La notion de norme managériale se distingue de celle de norme de gestion en ce qu’elle met davantage l’accent sur la mobilisation des ressources humaines, plus spécifiquement selon des modalités qui visent à accroître la participation et l’implication subjective des travailleurs aux activités de travail, lesquelles sont marquées par le développement de la polyvalence et l’essor du travail en équipe, en réseaux et souvent par projet. Les formes de coordination horizontale et transversale, jumelées à une politique d’autonomie responsable, se substituent aux formes de contrôle vertical et autoritaire. De plus en plus sommé d’être performant et ramené à lui-même, le travailleur est incité à considérer que ce n’est pas le travail qui s’impose à lui, mais que c’est lui-même qui l’aménage et le construit 5. Concrètement, le contrôle des résultats se substitue au contrôle fondé sur la supervision directe des tâches et l’autonomie des employés augmente en même temps que le contrôle indirect de la part des directions d’entreprise (Gallie & White, 1993). Et ce qui est contrôlé, c’est beaucoup la capacité d’auto-gouvernance de chacun, puisque le travail n’est plus un programme à suivre selon des consignes préétablies, mais une activité de résolution de problèmes et surtout un résultat à atteindre sous la responsabilité grandissante du travailleur plutôt que de la seule maîtrise.

14Dans cette nouvelle culture managériale fondée sur l’autonomie responsable, les travailleurs ne sont plus tant incités à s’identifier à la mission de l’entreprise, qu’à s’assurer qu’ils se retrouvent dans la mission de l’entreprise, que celle-ci correspond à leur vision du monde et à leurs objectifs de réalisation personnelle, bref qu’elle est en harmonie avec ce qu’ils sont ou ce qu’ils veulent devenir et conséquemment qu’elle est de nature à mobiliser leurs subjectivités individuelles. Ce nouveau rapport à la norme modifie les enjeux de pouvoir dans l’entreprise et redéfinit implicitement le modèle de référence des travailleurs à cet égard. La « dé-formalisation » de la définition des règles est la nouvelle règle de l’organisation à la fine pointe de la logique postfordiste : elle fait foi de la décentralisation de leur définition et de la promotion de procédures de discussion et de négociation pour les constituer. Mais le processus d’« autonomisation » est étroitement supervisé par les managers, notamment par la voie du coaching, de l’autoévaluation et de l’entretien individuel qui constituent les nouveaux outils de contrôle. Un tel mode de supervision vise à favoriser une relation dite « authentique » au travail, à savoir que les objectifs de développement personnel sont en congruence avec ceux de l’entreprise. Autrement dit, que les attentes de l’entreprise à l’égard du travailleur sont à ce point intériorisées par ce dernier qu’elles constituent la norme implicite de son jugement sur lui-même. De cette manière, le rapport de domination est de plus en plus d’ordre interpersonnel et psychologique, un rapport qui s’inscrit dans une logique de transaction subjective, relationnelle, en face à-face, où l’authenticité de la relation est garante de la bonne foi, mais toujours les yeux tournés non plus en direction de la convention collective, mais en direction des feuilles de rendement confrontées aux comptes rendus d’étapes et dans bien des cas aux évaluations du client.

15Nous sommes ainsi dans un nouveau monde du travail, dans un modèle inédit de pouvoir et de domination. Aujourd’hui, les entreprises empreintes de la nouvelle logique postfordiste n’engagent plus la force de travail, mais la « personne » ; elles ne dirigent plus un travailleur, mais le guident dans son autoévaluation ; elles ne sanctionnent plus le non-respect des consignes, mais amènent le travailleur à comprendre les motifs profonds qui inhibent son esprit d’initiative et expliquent ses faibles performances ; elles ne lui proposent plus un plan de carrière, mais un plan de développement personnel ; elles ne lui prescrivent plus des tâches, mais favorisent l’auto-prescription des bonnes attitudes à la source des comportements attendus. Bref, idéalement, l’organisation ne s’impose plus à lui, car il est l’organisation, principal responsable de ses réussites et de ses échecs, qui sont aussi bien les siens que ceux de l’organisation. Au demeurant, l’entreprise gère de moins en moins des conflits collectifs de travail et arbitre de plus en plus des tensions interpersonnelles, tout en se disant préoccupée par les problèmes de stress et de santé psychologique, de plus en plus nombreux et dont les incidences quant à l’implication subjective au travail sont majeures.

  • 6 L’Équipe de recherche québécoise sur l’ethos du travail a étudié, d’abord auprès d’un échantillon s (...)

16Enserrés entre les nouvelles formes de sujétion et la sur-responsabilisation, les travailleurs ne sont évidemment pas des acteurs passifs en milieu de travail, d’autant que leur espace d’autonomie s’est accru, cependant qu’il est moins grand que le prétendent les livres à succès du management d’avant-garde, surtout en raison des nouvelles formes de sujétions structurelles. À tout le moins, l’examen de leurs attitudes à l’égard des nouvelles normes managériales révèle des positions contrastées 6 : maints travailleurs n’acceptent pas de définir leur expérience de travail sur la base des préceptes managériaux proposés ; d’autres font montre d’une « acceptation tacite » des normes en question empreinte de cynisme à l’égard de ce qui est parfois considéré comme de nouvelles formes de manipulation symbolique ; d’autres encore, fort nombreux, du moins au Québec, adhèrent globalement aux nouvelles normes managériales qui semblent correspondre en partie à « leur » ethos du travail, cependant que plusieurs d’entre eux considèrent que « se rapporter à soi-même » de manière autonome et responsable se traduit aussi par « rapporter l’entreprise à soi-même »… Dans tous les cas de figure, il est clair que le nouveau rapport de domination s’inscrit surtout dans une dynamique de transaction subjective qui devient de plus en plus complexe, plus délicate et dangereusement proche des sources de l’intégrité du moi. Et bien sûr, tous les travailleurs ne disposent pas des mêmes ressources sociales personnelles pour répondre aux nouvelles exigences managériales, les mettre à distance et les jauger, ou encore pour négocier leur implication subjective. De nouvelles asymétries entre travailleurs surgissent, qui, plus que jamais, reposent sur le statut d’emploi, la position socioprofessionnelle et le capital culturel de chacun.

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Bibliographie

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Notes

1 Pour une synthèse de ce nouveau modèle productif, voir Mercure & Vultur, 2010, chap. 2. Évidemment, je ne mets en relief que des tendances générales. Une multitude de sous-modèles peuvent être repérés selon les secteurs et les pays considérés. Voir Hollingsworth & Boyer (dir.), 1997.

2 S’inspirant des travaux de David McClelland (1973), on retrouve, en Amérique du Nord, un premier cadre conceptuel de la compétence comme forme de gestion des ressources humaines chez Richard E. Boyatzis (1982). Pour une vue d’ensemble des différentes conceptions de la compétence, voir Dominique Bouteiller et Patrick Gilbert (2005).

3 En rapport avec la notion d’autonomie responsable, voir Andrew L. Friedman (1997). Sur les nouvelles formes de participation et d’implication au travail, voir Paul Edwards, John Geary et Keith Sisson (2002).

4 Y compris dans plusieurs entreprises du secteur manufacturier (Mercure & Dubé, 1998).

5 Phénomène bien illustré par Mircea Vultur (2012).

6 L’Équipe de recherche québécoise sur l’ethos du travail a étudié, d’abord auprès d’un échantillon statistiquement représentatif de l’ensemble des travailleurs québécois, puis dans le cadre d’une cinquantaine d’entretiens semi-structurés, les attitudes des travailleurs québécois à l’égard des nouvelles normes managériales mises de l’avant par le nouveau modèle productif. Voir, Daniel Mercure et Mircea Vultur (2010, chap. 4 et suiv.)

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Pour citer cet article

Référence électronique

Daniel Mercure, « Le nouveau modèle de pouvoir et de domination au travail dans le mode de production postfordiste », SociologieS [En ligne], Dossiers, Nouveaux rapports de pouvoir et formes actuelles de domination, mis en ligne le 20 février 2013, consulté le 26 août 2016. URL : http://sociologies.revues.org/4227

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Auteur

Daniel Mercure

Département de sociologie, Université Laval, Québec, QC., Canada – daniel.mercure@soc.ulaval.ca

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