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Théories et recherches
Théories et recherches

Le changement perpétuel au cœur des rapports de domination

Jean-Luc Metzger

Résumés

Les sociétés contemporaines connaissent un accroissement des inégalités, en termes de richesse et d’accès au pouvoir. Le fait gestionnaire, par son emprise croissante, joue un rôle particulièrement important dans l’actualisation des rapports de domination. Il se situe, en effet, à l'articulation entre les décisions politiques majeures et les transformations des sphères d'activité sociale. Mais c'est aussi par le renouvellement permanent de ses différentes composantes que le fait gestionnaire agit : procédant par expérimentations successives, il assure ainsi la perpétuation de rapports de domination, au cœur même des sphères économiques et professionnelles. Pour montrer la pertinence de cette approche, l’article élabore, dans le prolongement des acquis de la sociologie du travail, un modèle pour analyser la volonté gestionnaire de changer. En appliquant ce modèle à un vaste éventail de contextes professionnels, nous pointons et expliquons les effets de polarisation sociale qu’engendre cette volonté.

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Texte intégral

1Les lieux où se prennent les décisions structurantes n'ont sans doute jamais été aussi inaccessibles aux citoyens du monde entier. Qu'il s'agisse des gouvernants des États les plus riches, des experts des institutions internationales, des dirigeants des multinationales les plus influentes ou encore des « marchés », sans oublier les « agences de notation », les membres de ces élites politiques, économiques et techniciennes agissent de façon largement indépendante de tout contrôle démocratique, alors que leurs décisions concernent durablement un nombre croissant d'individus.

2Les dissymétries dans le champ du pouvoir sont d’autant plus « insurmontables » (Foucault, 1975, p. 258), que ces décisions consistent en une succession ininterrompue d’injonctions au changement, tant au niveau des politiques publiques que des stratégies d'entreprises. Parmi ces dynamiques déstabilisatrices, au cœur des rapports de domination, le fait gestionnaire, par son emprise croissante, joue un rôle particulièrement important. Il se situe, en effet, à l'articulation entre les décisions politiques majeures et les transformations des sphères d'activité sociale, notamment professionnelle. Ainsi, d'un côté, les mesures prises par les élites sont médiées par la conception et la mise en œuvre de dispositifs de gestion : des normalisations internationales comptables ou de la « qualité », aux techniques de mobilisation de la subjectivité, en passant par l'évaluation en continu de l'activité des producteurs (Brosnan, 2005 ; Craipeau & Metzger, 2007 ; Guler et al., 2000 ; Maugeri, 2008). D'un autre côté, les « données » sur lesquelles s'appuient les décideurs – évolutions de la valeur des indicateurs macro-économiques – proviennent d'un appareillage statistique de gestion (Capron et al., 2005 ; Gadrey & Jany-Catrice, 2007 ; Riveline, 1997 ; Stiglitz, 2006).

3Mais c'est aussi par le renouvellement permanent de ses différentes composantes que le fait gestionnaire joue un rôle central : manifestant une volonté de changer sans fin – et toujours plus finement – toutes les dimensions du travail, procédant par expérimentations successives, il assure ainsi la perpétuation de rapports de domination, au cœur même des sphères économiques et professionnelles. Il permet, en outre, à des catégories d'acteurs mobiles de jouer un rôle d'intermédiaire entre dominants et dominés et ainsi de s’insérer, par leurs pratiques gestionnaires, dans la recomposition des rapports de pouvoir.

4Pour rendre compte de l'imbrication entre ces différents niveaux de domination et de leur articulation avec les dynamiques gestionnaires, pour expliquer comment continuité et transformation peuvent être les deux faces d'un même processus, nous indiquerons, dans un premier temps, en quoi les univers de travail peuvent, aujourd'hui plus encore qu'hier, être caractérisés par la permanence de leurs remises en cause. Puis, nous élaborerons un modèle pour analyser le rôle de la volonté de changer dans la perpétuation des rapports de domination. Nous procéderons en deux temps : d'abord, en synthétisant les principaux apports de la sociologie du travail en matière d'étude du changement ; puis, en élaborant le modèle proprement dit. Dans un troisième temps, nous mobiliserons ce cadre d'analyse pour rendre compte des articulations complexes entre évolutions des sphères professionnelles et renouvellement technico-gestionnaire. Nous identifierons ainsi les effets de polarisation du changement permanent, source et conséquence de la dynamique par laquelle s'exercent les rapports contemporains de domination.

Le changement permanent comme impératif gestionnaire

La volonté de changer comme composante du travail industriel

5Ce qui caractérise, de nos jours, les sphères professionnelles, réside moins dans l'emprise de tel ou tel dispositif technique ou managérial que dans la pression à renouveler sans cesse toutes les dimensions du travail. Certes, comme le montraient, chacun à leur manière, Georges Friedmann et Pierre Naville, ces injonctions à s’adapter sans cesse ne sont pas nouvelles.

6Ainsi, Pierre Naville revient à plusieurs reprises sur le développement de l’automation qui « impulse fortement de nouvelles formes de mobilité et de transferts ressentis parmi le personnel comme une insécurité nouvelle » (Naville, 1963, p. 27). Il avait clairement identifié qu’une des composantes de l’automatisation des processus productifs résidait dans le renouvellement permanent et son extension à de nouveaux secteurs d'activité, ce qui, non seulement engendre un sentiment de malaise chez les producteurs – professions intellectuelles inclues – mais risque d'engendrer « une société, elle aussi à fonctionnement automatique » (Ibid,. p. 228).

  • 1 Si tous les deux s’intéressent à la « dialectique du progrès », Pierre Naville considère la qualifi (...)

7De son côté, Georges Friedmann souligne que le changement technico-organisationnel crée une dichotomie parmi les ouvriers, ceux habitués à maîtriser des petites unités cohérentes étant les plus habiles à assimiler les évolutions : « des tâches éclatées, effectuées par des ouvriers dépourvus de formation professionnelle, entraînent un manque de plasticité qui peut être fort préjudiciable lorsqu'on doit réformer ou renouveler la production » (Friedmann, 1964, p. 127). Les applications de l'informatique au monde du travail n'avaient échappé ni à Georges Friedmann (1972) ni à Pierre Naville (1981), qui, chacun à leur manière et au-delà de leurs divergences 1, pointaient les premières transformations induites par l'emploi de cette technologie à un nombre croissant de secteurs, dans une visée de rationalisation gestionnaire.

8L’accélération du rythme des injonctions à changer que connaissent les mondes sociaux du travail, depuis la fin des années 1970, est souvent présentée comme l’incontournable adaptation à un phénomène en surplomb que l’on a pris l’habitude d’appeler la mondialisation. Or, loin d’éclairer les transformations contemporaines, cette appellation en naturalise, au contraire, la source.

Une première source d’accélération du changement : la construction néolibérale du monde

9Elle masque, en effet, le fait que l’impératif de changement résulte, d'abord, d’une succession de décisions politiques prises dans de nombreux pays – y compris l’Inde, la Chine, la Russie – et portant sur les cadres globaux d'action : internationalisation des marchés financiers et boursiers, dérégulation et re-régulation partielle des secteurs bancaires, ouverture des marchés des produits puis des services, privatisation des sphères publiques et transformation du mode d’action de l’État, concurrence accrue dans certains secteurs suivie de concentration à une échelle transnationale, dépendance croissante des budgets publics et des entreprises à des investissements volatiles, etc.

10Dit autrement, ce n'est pas « la mondialisation » qui explique les évolutions caractéristiques du monde contemporain, mais des décisions qui, par leur accumulation, accentuent et transforment l’internationalisation des échanges – marchands, mais aussi politiques, stratégiques, militaires, culturels, etc. Les choix manifestés par ces décisions et leur mise en œuvre renforcent l’importance du rôle des acteurs collectifs et des organisations – légales ou non – qui entendent contrôler ces échanges : regroupement de gouvernants, institutions financières, agences de normalisation et de notation, ONG internationales, etc. (Cartapanis & Rainelli, 2002 ; Cohen, 2003 ; Généreux, 2006 ; Stiglitz, 2006).

11Tous ces phénomènes, dont la dynamique n’est pas achevée, se traduisent par l’influence croissante des représentants des actionnaires et de leurs auxiliaires, tels les think tanks et les experts médiatiques. Pour obtenir des rendements financiers élevés, ils procèdent, notamment, à des rachats et à des ventes d’entreprises, voire à des introductions en bourse ou à des privatisations. Ces décisions vont à leur tour renforcer l’importance des stratégies des équipes dirigeantes – souvent intégrées aux actionnaires – qui, pour mettre en œuvre ces opérations financières vont réaliser des fusions, des restructurations (Rébérioux, 2003), des délocalisations, ce qui conforte leur propension à expérimenter, à combiner innovations techniques et modalités traditionnelles de management.

Une seconde source d’accélération : le fait gestionnaire

12En effet, pour mettre en œuvre ces différentes reconfigurations, pour les rendre opératoires, les directions des grandes organisations publiques ou privées et leurs équipes d’experts introduisent des principes, des règles et des outils de gestion, fréquemment renouvelés, qu’ils soient ou non inscrits dans des technologies de l’information et de la communication (TIC). Le cas de transferts de centres d’appels dans les pays émergents est à ce titre emblématique de la propension des équipes dirigeantes à s’emparer des transformations du contexte macro-économique pour expérimenter des modèles d’organisation du travail à partir de principes très anciens – taylorisation des activités – et de technologies récentes – supports d’indicateurs de productivité de plus en plus fins – tout en plongeant les opérateurs dans une insécurité permanente (Nadeem, 2009 ; Venco, 2009).

Les trois registres d’action du fait gestionnaire

13Plus généralement, ce qui caractérise le fait gestionnaire contemporain et le distingue de ses formes antérieures, c’est avant tout sa capacité à mobiliser toutes les formes de savoirs – fussent-ils critiques à son encontre – et à les mettre au service de la volonté de contrôler toutes les dimensions du travail, par le biais d’un impératif de changement permanent. En contrôlant l’injonction au changement – le faire changer – notamment grâce à la pratique maîtrisée d’expérimentations répétées, les acteurs du fait gestionnaire anticipent sur les résistances, les contournements qu’ils cherchent en permanence à déjouer ou à canaliser. Dans ce sens, expérimenter, c’est à la fois vérifier la pertinence des solutions technico-gestionnaires envisagées et apprendre à agir sur le social, en en testant les réactions.

14Mais la force de la gestion, au-delà de la grande diversité des discours et des supports matériels sur lesquels s’appuie son action, c’est aussi d’agir en extension et en profondeur. En effet, ses principes et ses dispositifs, d’une part, font l’objet d’un « raffinement » infini et, d’autre part, sont appliqués à un nombre toujours plus grand de secteurs d’activité (non marchands, non professionnels). Plus précisément, affirmant accroître la performance et l'efficacité économique des organisations, tout en prétendant répondre aux « aspirations » des producteurs – aspirations qu’ils approximent grâce à un certain usage des sciences sociales – les promoteurs du fait gestionnaire (gestionnaires en titre, ingénieurs, informaticiens, comptables, managers, consultants, associations d'experts, markéteurs, etc.) interviennent sur plusieurs registres.

15Il s'agit, bien sûr, de rationaliser et contrôler l’emploi des flux financiers – et surtout leur rentabilité – tout particulièrement en modifiant les règles de financement des firmes et des États – notamment en jouant sur la fiscalité – tout en concevant une normalisation comptable internationale conforme à ces impératifs (Bachet, 2010 ; Brosnan, 2005 ; Eyraud, 2003 ; Lebaron, 2010).

16Il s'agit également de normaliser les processus productifs (approfondissement/aménagement de la division du travail), au nom d'une recherche de performance et d'efficacité sans cesse réaffirmée. Une large gamme de dispositifs clés en main sont d’ailleurs à la disposition des équipes dirigeantes : procédures pour standardiser les structures des organisations (Bench marking, Balanced Scorecard), en raffinant le contrôle et l'évaluation de la production (éventuellement avec des progiciels de gestion dits intégrés ou ERP) ; dispositifs de contrôle des temps ; méthodes « qualité » permettant d’agir simultanément sur la quantité et sur la « qualité » de la production, de façon plus précise, plus individualisée (description fine de toutes les tâches y compris des tâches de description du travail réalisé, indicateurs de suivi de la production et de l’activité, outil d’enregistrement des conversations, outils de reporting, etc.) (Benedetto-Meyer et al., 2011 ; Durand & Gasparini, 2007).

17Des dispositifs de gestion des « ressources humaines » sont alors mobilisés – troisième registre – leur caractère universel étant mis en avant pour obtenir le consentement et/ou renforcer l’engagement des salariés en instrumentalisant certains résultats de psychosociologie et de psychologie expérimentale. La rationalisation de la gestion du personnel concerne la flexibilisation des modes de recrutement et de mobilité, l’évaluation individuelle, le mode de calcul des salaires, l’organisation et l’articulation des différents temps de travail, les modalités de formation professionnelle, etc.

  • 2 Pour une mise en perspective de l'emploi des dispositifs de gestion sur ces différents plans, voir (...)

18Ces différents registres de dispositifs sont articulés entre eux : les contraintes fixées par la rentabilisation des flux financiers donnent lieu à l’introduction et au renouvellement d’outils portant sur l’organisation des flux productifs et la maîtrise des « flux de compétences ». Car sont aussi concernées l’élaboration des savoirs et savoir-faire (knowledge management, logique compétence), ainsi que les relations entre salariés (gestion des collectifs par le management) et les modes de consommation (techniques marketing raffinées mobilisant le travail du consommateur) 2.

L’emprise tendanciellement globale du fait gestionnaire

19Ces injonctions à changer d’attitude pour se conformer aux comportements attendus concernent au premier chef les salariés des entreprises marchandes, mais ceux des organisations publiques et associatives n'y échappent pas. En effet, les réformes du mode d’action de l'État et de son fonctionnement consistent à rechercher la fluidité d'emploi de sa main d'œuvre, envisagée comme un tout et à en piloter la productivité via des indicateurs ad hoc. Cela concerne dorénavant toutes les composantes de la sphère publique, des administrations régaliennes aux collectivités territoriales, en passant par l'éducation, le social et la santé (Chauvière, 2010 ; Dardot & Laval, 2009 ; Ogien, 2009). Cette « mise en mouvement » de la fonction publique est supposée contribuer à la compétitivité des économies nationales, comparées au moyen des indicateurs promus par des instances supposées neutres, comme les sociétés de notation ou d'audit.

  • 3 On pense, par exemple, aux anciennes administrations de la poste et des télécommunications, dont la (...)

20En réalité, ce qui est ainsi tendanciellement produit, de réforme en réforme, de déstabilisation en recompositions partielles, c’est le délitement, plus ou moins complet et rapide, des formes d’intégration sociale et d’apprentissages collectifs que les organisations publiques étaient parvenues, non sans dysfonctionnements, à réaliser, tant parmi leurs personnels que plus généralement dans les sociétés nationales. Cela est particulièrement vrai dans les secteurs de l’éducation-formation, de la santé et du social, mais d’autres services publics sont également concernés 3. Quant aux formes de relation qui émergent dans le nouveau contexte, caractérisées par la primauté de la compétition, l’insécurité et la fragilité des collectifs – source de dégradation des conditions de santé (Lundberg et al., 2007 ; Valeyre, 2007) – elles contribuent, avant tout, à renforcer le sentiment que le modèle de société inspiré du marché concurrentiel est décidément l’horizon indépassable.

  • 4 Un panorama de l’emploi des dispositifs de gestion dans les pays dits émergents peut être reconstit (...)

21L’emprise du phénomène gestionnaire ne se limite pas aux seuls pays de la Triade (États-Unis, Union européenne, Japon), mais concerne également les pays émergents, sous l’effet cumulé de l’implantation de filiales de grands groupes états-uniens, européens et japonais (investissements directs à l’étranger, délocalisation, joint ventures), mais aussi de la compétition qu’entendent bien maîtriser les entreprises de ces pays, en se dotant précisément d’outils de gestion importés ou inspirés des firmes globalisées. À cela s’ajoutent les décisions de privatisation prises dans les pays à économie dirigée ou administrée, ce qui conduit à l’introduction de principes et de dispositifs de gestion marchands dans les secteurs qui, jusqu’alors, échappaient aux « contraintes de marché » 4. En sorte que, dans les univers de travail de ces pays, le changement permanent est tout aussi prégnant que dans les économies de la Triade. En effet, depuis le début des années 1990, les dirigeants des gouvernements, au-delà de leurs différences de régime et de structure, ont entrepris de démanteler de façon brutale (Russie), incrémentale (Inde) ou expérimentale (Chine) des pans entiers des secteurs publics (privatisation, liquidation, licenciements), d’accroître la capacité d’influence des gouvernements locaux et de favoriser l’initiative d’entrepreneurs privés. Cette volonté de changer s’est appuyée sur l’absence, la faiblesse ou la non-application du droit du travail et de la protection sociale.

22Pour les pays les plus pauvres, l’injonction conjointe au néolibéralisme et aux pratiques de gestion est matérialisée par les conditions exigées par les institutions financières internationales, qu’il s’agisse de l’octroi de prêts conditionnels ou du développement instrumentalisé du microcrédit.

Le contrôle du changement permanent comme enjeu déterminant

23Tels sont les axes d’action du fait gestionnaire, dans toute sa généralité. Maintenant, si l’on se place du point de vue d’un individu ou d’un groupe de salariés, en adoptant une perspective diachronique, l’emprise du fait gestionnaire ne provient pas d’un seul type de dispositif. Il faut en effet prendre en compte l’utilisation de plusieurs de ces dispositifs imbriqués : dimensions comptable, organisationnelle, technique, portant sur l’activité elle-même, les carrières, les rémunérations, etc. On pourrait d’ailleurs parler de méta-dispositif de gestion pour désigner le fait que ce qui est prégnant au niveau des travailleurs, c’est bien cette imbrication dynamique de plusieurs dispositifs élémentaires. Or, la mise en œuvre de ce méta-dispositif, ainsi que sa « maintenance », n’est pas sans poser de problème.

24D’une part, il existe des incompatibilités entre les différentes composantes et leurs rythmes respectifs d’évolution. L’effort pour rendre localement compatibles les différentes contraintes et maîtriser les configurations de travail ainsi produites est transféré sur les salariés eux-mêmes. Or, tous ne possèdent pas les dispositions requises pour s’engager dans des pratiques d’expérimentation, où il devient déterminant de prendre des initiatives parfois risquées, toujours coûteuses en temps, mais permettant de demeurer acteur – de surnager – dans la dynamique professionnelle.

25D’autre part, le méta-dispositif de gestion entre en tension, à des degrés divers, avec les pratiques professionnelles antérieures, ce qui, là également, renforce le besoin de bricoler, d’expérimenter des solutions susceptibles d’accommoder, au moins partiellement, rationalité instrumentale et rationalité de métier.

26Du fait de ces différentes sources de tensions, des dysfonctionnements se produisent, des « résistances » apparaissent, des contournements émergent qui, une fois identifiés par les directions, donnent lieu à la conception et à la mise en œuvre de dispositifs correctifs, lesquels renforcent la complexité, les tensions, et l’injonction au changement. D’autant que le champ économique est traversé des luttes de pouvoir pour le monopole de la définition de l’organisation efficace, c’est-à-dire, tout compte fait, pour organiser le travail… des autres groupes. Plusieurs groupes professionnels, en effet, rivalisent pour entrer dans ce jeu. Managers, ingénieurs, gestionnaires en titre, informaticiens, consultants en méthodes, auditeurs, etc., chaque groupe professionnel – ou plus exactement, certains segments de chaque groupe professionnel – possède sa propre vision de l’efficacité et des priorités à envisager pour accroître les performances. De nouvelles catégories d’acteurs – issues des groupes professionnels jusqu’alors périphériques au champ de la gestion – peuvent d’ailleurs entrer en lice, en s’emparant de la déstabilisation des contextes résultant de l’introduction des dispositifs et de leur renouvellement.

27Dans ce cadre, le contrôle du changement perpétuel constitue l'un des enjeux majeurs de la dynamique des rapports contemporains de domination, tous les acteurs ne possédant pas les ressources pertinentes pour intervenir aux différents niveaux de décision, qu'il s'agisse de faire évoluer les cadres globaux d'action ou de tirer profit de la mise en œuvre expérimentale de ces transformations. Symétriquement, les effets multidimensionnels du changement peuvent contribuer à redistribuer les ressources pertinentes pour contrôler les processus de transformation et, ainsi, ébranler les positions dans le champ du pouvoir. Toutefois, l’une des retombées les plus remarquables de la propension à renouveler sans cesse les dimensions du travail, c’est qu’il devient presque impensable de s’opposer, de résister, d’imaginer des alternatives au fait gestionnaire en lui-même, à sa logique, à ses principes, comme à ses outils.

28Il devient alors crucial d’identifier le rôle et les stratégies des collectifs de professionnels qui, interprétant les contraintes macro-économiques et parfois contribuant à leur élaboration, sont les « instaurateurs » de ce processus multidimensionnel et inter-temporel d’incitations ou d’injonctions à changer. Tout comme il est important de comprendre à quelles conditions de ressources (sociales, cognitives, scolaires, organisationnelles, etc.) la pratique de l’expérimentation devient accessible aux travailleurs. Examinons dans ce sens les apports des recherches que l'on peut rattacher à la tradition ouverte par la sociologie du travail.

Comment rendre compte du changement perpétuel ?

Sociologie du travail et étude du changement gestionnaire

29En nous appuyant sur la lecture de plusieurs textes fondateurs de la sociologie du travail (Friedmann, 1964 ; Friedmann & Naville, 1964 ; Naville, 1963), mais également sur des commentaires et des analyses ultérieurs, il est possible de dégager plusieurs de ses apports majeurs.

Le changement comme reflet des rapports sociaux de production

30Ces fondateurs entendaient replacer l’étude du travail dans une perspective d'ensemble : à quel type de société conduit le développement de la rationalisation industrielle ? Pour répondre, tout en s'appuyant sur des matériaux issus d'études empiriques menées aussi bien dans l'industrie que l'agriculture ou le tertiaire, ils mobilisaient des catégories d'analyse permettant de rendre compte du changement social dans une perspective de lutte pour l’accès au pouvoir au sein de la « société globale » et s’intéressaient aux effets ambivalents de l’industrialisation dans les pays développés, mais également dans le Tiers-monde.

31S’inscrivant en cela dans une tradition qui remonte à Karl Marx, ils ont envisagé le fait technique au travail sous plusieurs angles : comme support de l'automation et de la rationalisation des processus productifs ; comme engendrant simultanément la déqualification des opérateurs et la requalification de certains ouvriers professionnels ; et comme agissant sur les pratiques de loisir des ouvriers – c'était l'un des sens de l’aliénation – ainsi que sur la pratique syndicale. La posture envisagée consistait, avant tout, à ne pas se focaliser sur le seul objet technique, ni sur la seule situation d’observation, mais à tenir compte de l’environnement socio-organisationnel et socio-économique éminemment variable dans lequel s’inscrivent les pratiques professionnelles.

32Cette façon d'aborder les choses leur permettait de souligner le caractère ambigu des effets de l'automatisation. Celle-ci engendrait simultanément une aliénation accrue et la possibilité d'assurer un contrôle plus souple sur le cycle de production. De même, le sentiment d'être moins astreint par une machine cohabitait avec la soumission plus grande à l'organisation globale de l'atelier ou de l'entreprise. Georges Friedman souligne que la rationalisation « scientifique » du travail qui s'accompagne d'un éclatement des tâches, de l'accroissement du travail à la chaîne et agit sur le comportement des ouvriers, est redevable d'une appropriation, par la direction – via le bureau des méthodes – de « toute la grande masse de connaissances qui, dans le passé, avait été dans la tête des ouvriers » (Friedmann, 1964, p. 79).

33Simultanément, les observateurs étaient conscients que toute l'activité des salariés n'était pas entièrement déterminée par la technique et ses usages prescrits : ils reconnaissaient l'existence d'une invention et d'une ingéniosité chez les opérateurs. Toutefois, l'identification de pratiques de contournement par les salariés, loin d'être considérée comme la preuve d'une irréductible liberté ouvrière, était ramenée à ses justes proportions : une initiative limitée autour d'un jeu inventé et maîtrisé par d'autres. Dans ce sens, ils soulignaient que la contrainte s'exerçait avec d'autant plus de force que les transformations de l’organisation étaient nombreuses : chaque changement constituant pour les « exécutants » un rappel de leur dépendance.

34En somme, la sociologie du travail, tout particulièrement jusqu'au milieu des années 1980, par la diversité de ses efforts d’analyse, a identifié la complexité des interactions entre changement social dans la sphère du travail et changements technologiques visant une rationalisation accrue de la production. C'est dans ce cadre qu'il faut replacer son intérêt pour l’étude des emplois professionnels de l'informatique.

L’expérimentation : moteur de la rationalisation gestionnaire

  • 5 Pierre Naville rejoint ici les réflexions de Hannah Arendt (1982).

35En effet, dès le milieu des années 1950, Georges Friedmann et Pierre Naville accordaient à la cybernétique et à l'ordinateur une place de choix dans leurs réflexions. Ainsi, en 1956, Georges Friedmann considérait que l'utilisation des « calculateurs électroniques », dans l'automation, « semble la plus lourde de conséquences pour la condition de l'homme dans la civilisation industrielle ». Il notait que la cybernétique, envisagée comme la science de l'efficacité de l'action – définition si proche de celle du fait gestionnaire – ne se souciait guère des hommes auxquels elle donne congé, considérant les machines et les êtres vivants dans la même classe, celle des organismes ayant des activités dirigées vers un but. On entrevoit ici une autre dimension du fait gestionnaire : celle de considérer les hommes comme des choses – réification (Honneth, 2007) – et de produire sans cesse de nouveaux individus surnuméraires, inutiles au monde économique 5.

  • 6 Chacun à la leur manière, Georges Friedmann et Pierre Naville anticipent ainsi sur les analyses que (...)

36Non seulement les fondateurs de la sociologie du travail en France avaient noté combien « le caractère expérimental de la production fait de l'usine un laboratoire immense et permanent » (Friedmann, 1964, p. 20), mais ils décelaient, dans l'emploi croissant de l'informatique, la source d’une nouvelle forme d’obsolescence programmée, celle portant sur les modes d’organisation et les principes de gestion. Plus généralement, Pierre Naville identifiait l'émergence « d'un type nouveau de civilisation », caractérisé par une propension à l'expérimentation sociale et « un remaniement incessant des conditions sociales » (Naville, 1963, pp. 44-45). Ils avaient ainsi lancé les bases d'une analyse multidimensionnelle de l'influence réciproque entre évolution des technologies de l'information et changement au travail, soulignant combien ces interactions se traduisaient par une possibilité accrue d’expérimenter sans fin de nouvelles combinaisons, d’en analyser les effets et d’en perfectionner l’efficacité 6.

37Dans le prolongement de ces perspectives, certaines recherches pointaient, dès la fin des années 1970, que l'emploi de l'informatique était mis au service de la gestion, en incorporant les principes de rendement considérés comme « historiquement valables » (Durand, 1978, p. 46). Qu'il s'agisse de l'analyse du travail, décomposé en éléments simples, de l'unicité de la solution réputée être la meilleure, de la spécialisation/parcellisation, des transformations de l'organisation en amont et en aval que cette rationalisation implique, on retrouvait toutes les dimensions de la conception taylorienne du travail, dans le cycle (conception, introduction, mise en œuvre) des machines informatiques.

38Dans les années 1990 et 2000, étudiant le télétravail, le télé-enseignement, l'informatisation intégrée des activités de production et de gestion ou groupware, des recherches s'intéressent aux intentions des technologues et aux articulations entre technique et société. Elles montrent que l'une des spécificités de l'emploi professionnel des TIC réside dans leur contribution à la rationalisation cognitive, comme l'illustre le knowledge mangement. De plus, ces technologies sont intentionnellement conçues et mises en œuvre pour « concilier ce qui apparaît actuellement comme contradictoire, voire paradoxal : une organisation taylorienne qui donne de l'autonomie aux opérateurs et cherche leur implication dans le travail, notamment pour mobiliser leur capacité créatrice » (Craipeau, 2001, p. 22).

39Jean-Pierre Durand repère les conditions d’émergence d’un nouveau modèle productif, dans la conjonction de stratégies gestionnaires, au sein desquelles la mobilisation des TIC constitue un adjuvant essentiel (Durand, 2004). Ces technologies sont en effet employées pour l'organisation en réseau (cascade de sous-traitants, travail par projets sous contrainte d'objectifs), la mise en œuvre du flux tendu (réduction des stocks, structuration des temps) et pour le contrôle continu de leur fonctionnement. Le flux est intentionnellement dimensionné de manière à permettre des gains de productivité, ce qui accroît sa propre fragilisation et renforce la pression exercée sur les salariés. Ce principe de fragilité permet d’inscrire le projet disciplinaire directement dans les temps des cycles et la sensibilité aux risques de rupture. Les salariés se sentant responsables, personnellement, de tout arrêt du flux, ils se mobilisent en permanence pour atteindre les objectifs productifs, mais aussi pour améliorer sans répit les procédés, la qualité, l’outillage. Cette injonction à être responsable, à devenir autonome, constitue plus généralement une des évolutions majeures de ces trente dernières années (Erhenberg, 1998 ; Lahire, 2005), injonction d’autant plus insupportable qu’elle s’accompagne d’une accentuation des processus de mise à l’écart d’une partie des individus, devenus les appendices de la machine économique et des systèmes techniques.

40C'est dans ce cadre que l'introduction gestionnaire des TIC prend tout son sens : leur rôle est de fluidifier – en les normalisant – les échanges d’information et de contribuer à la standardisation de la communication. Dans certaines situations limites, comme celle des centres d’appels, l’objectif est de réduire le travail d’interprétation inhérent à toute communication véritable et de déclencher automatiquement, chez les salariés, la mise en œuvre d’une procédure-type dès l’apparition d’un signal.

Changement perpétuel et rapports de domination : un premier regard

41Ces éclairages montrent que les perspectives ouvertes par la sociologie du travail fournissent un riche cadre d'analyse de l'interaction entre évolutions des univers de travail et changements technico-gestionnaires. Trois dimensions particulièrement structurantes se dégagent :

  1. la maîtrise des rapports de domination. Cet axe permet d'apprécier dans quelle mesure l'inscription des rapports sociaux de production dans le renouvellement des normes d'organisation, des règles et des dispositifs de gestion constitue une nouvelle forme de légitimation de la domination, prolongeant – en l'élargissant – le processus d'incorporation des rapports hiérarchiques au cœur même des systèmes techniques, processus déjà à l'œuvre dans l'automation. Cette maîtrise s'appuie sur ;

  2. l'instrumentalisation des capacités d'autonomisation. Il s'agit de comprendre comment les transformations des cadres globaux d'action anticipent sur les aspirations à l'autonomie des salariés et comment leur mise en œuvre recompose les capacités d'auto-organisation. Les vagues successives d'injonction à l'autonomie, doublées d'un appareillage de supervision en temps réel, ne déstabilisent-elles pas les marges d'une autonomie authentique ? Les producteurs, sommés de mettre en œuvre et de rendre compatibles des dispositifs technico-gestionnaires régulièrement renouvelés, parviennent-ils à se projeter dans un avenir professionnel ?

  3. à cela s'ajoutent les efforts de rationalisation de la coordination et des connaissances. Il s'agit, d'une part, d'identifier la volonté des décideurs de configurer et reconfigurer les collectifs, au sein même des transformations qu'ils conçoivent. Ces collectifs sont également envisagés comme les supports d'apprentissages dont le management cherche à contrôler le développement. Est ainsi soulignée l'importance que revêt la capacité – ou l'incapacité – des groupes de professionnels à s'appuyer sur les opportunités offertes par la mise en œuvre de dispositifs pour inventer de nouvelles pratiques. Objets du changement et ressource pour en assurer le contrôle, l'appartenance à un collectif constitue l'un des leviers des rapports de domination.

42Ces dimensions sont interdépendantes comme l’illustre le schéma suivant.

43On peut alors considérer ces trois dimensions comme les composantes d'un cadre d'analyse permettant de rendre compte, de façon générale, de l'évolution des rapports de domination au sein des configurations de travail, sous l'effet du fait gestionnaire dont l'emprise s'exerce grâce au changement et à l’expérimentation permanents. En d’autres termes, la compréhension des dynamiques de domination dans les sociétés contemporaines renvoie à la mise en évidence de l’action conjointe de deux autres processus : la position dans le continuum des capacités d’agir et la position dans le continuum des capacités d’intégration/d’apprentissage.

44Dès lors, pour comprendre comment ces dynamiques s'articulent et comment les rapports de pouvoir se recomposent, il va nous falloir définir plus précisément ce que nous entendons par dynamique des rapports de domination.

Élaboration d'une grille d'analyse du changement perpétuel

Pourquoi privilégier la question des rapports de domination ?

45Auparavant, précisons pourquoi l’étude des rapports de domination nous semble centrale pour rendre compte des transformations contemporaines dont le travail est l’objet. On peut certes mobiliser une explication en termes de rapports sociaux de production. Ce sont, en effet, les nécessités de la reproduction élargie du capital qui conduisent les propriétaires et leurs représentants à innover en permanence pour transformer toujours plus finement le travail. L’extension de la rationalisation gestionnaire viserait ainsi, directement et indirectement, à raffiner l’exploitation de la main d’œuvre sous toutes ses formes.

46Cette approche présente cependant le risque de laisser penser que les rapports sociaux de production engendrent mécaniquement, automatiquement, par la nécessité intrinsèque de la recherche de rentabilité, le changement permanent. C’est là minimiser l’importance des choix et des décisions prises par certaines catégories d’acteurs – tout particulièrement les membres des élites – dans l’orientation donnée aux sociétés : en déplaçant les lieux d’exercice de leur pouvoir, en en renouvelant les formes, ne cherchent-ils pas à réaliser la reproduction élargie de leur capacité de dominer ? Dans ce sens, la gestionnarisation contemporaine des services publics et des sphères d’activité domestiques, ludiques, associatives – et non seulement leur éventuelle privatisation ou marchandisation – nous paraissent emblématiques de l’enjeu que représente la volonté de contrôler le social pour mieux en maîtriser les évolutions.

47Considérer qu’à la recherche de profitabilité s’ajoute l’exercice de rapports de domination, c’est envisager de façon plus complète les fondements de l’emprise gestionnaire. Nous prolongeons ainsi les analyses de Jean-Paul de Gaudemar qui s'est intéressé aux évolutions de la discipline d'usine, en l’envisageant, non comme un vecteur d'efficacité économique, mais comme une modalité d'obtention de la soumission (de Gaudemar, 1981).

48La mise en perspective des catégories de la sociologie du travail prend alors tout son sens : l’inépuisable capacité d’invention gestionnaire n’est pas déductible mécaniquement des impératifs de la rationalité économique, mais s’explique aussi par la volonté d’un sous-ensemble d’acteurs collectifs de dominer, de maîtriser, de contrôler le travail.

La domination comme structure globale de pouvoir

49Pour préciser maintenant le sens que nous entendons donner à la notion de domination, nous allons nous appuyer sur les analyses de Michel Foucault, notamment celles qu'il a consacrées au processus de disciplinarisation de la société de la fin du xviiie siècle et qui s'expriment via ce qu'il appelle des « technologies politiques du corps ». Celles-ci font appel à des savoirs spécifiques sur les populations (démographie, organisation de la production, etc.) et encouragent le développement des sciences humaines.

50Selon un premier niveau de lecture, l’œuvre de Michel Foucault met essentiellement l'accent sur l'existence diffuse, dans toute la société, de rapports de pouvoir localisés, élémentaires, mais néanmoins structurants, rendant possible l'obéissance plus globale aux institutions. On a alors tendance à penser que la question du contrôle des multiples et complexes processus de disciplinarisation spatio-temporelle des corps ne semble pas centrale pour Michel Foucault. Il faut néanmoins prendre quelques distances vis-à-vis de cette lecture qui peut apparaître réductrice, après examen. Car l’auteur précise qu'il ne pense pas que « le pouvoir serait la chose du monde la mieux partagée […]. Ce n’est pas une sorte de distribution démocratique ou anarchique du pouvoir à travers les corps » (Foucault, 1994, pp. 176-180).

51Certes, le pouvoir s'apprécie dans ses manifestations, y compris les plus décentralisées, mais « l’exercice du pouvoir […] est un ensemble d’actions sur des actions possibles » et il « consiste à "conduire des conduites", […] structurer le champ d’action éventuel des autres » (Foucault, 1984, pp. 312-3). Le pouvoir ne résulte pas d’une dynamique d’interactions entre acteurs au sein d’un monde plat, où les dominés consentiraient d’une manière ou d’une autre à leur état. Il provient de la mise en œuvre des disciplines qui

« ont le rôle précis d’introduire des dissymétries insurmontables et d’exclure des réciprocités. D’abord, […] [parce que, contrairement au contrat, elles créent] la subordination non réversible des uns par rapport aux autres, le "plus de pouvoir" qui est toujours fixé du même côté, l’inégalité de position des différents "partenaires". De plus, […] elles distribuent le long d’une échelle, répartissent autour d’une norme, hiérarchisent les individus les uns par rapport aux autres, et à la limite, disqualifient et invalident » (Ibid., pp. 258-9).

52Et, comme le précise Michel Foucault, la primauté accordée aux micro-pouvoirs est avant tout une exigence méthodologique, de « partir des mécanismes infinitésimaux […] et puis de voir comment ces mécanismes de pouvoir […] ont été et sont encore investis, colonisés, utilisés, infléchis, transformés, déplacés, étendus par des mécanismes de plus en plus généraux et des formes de domination globale » (Foucault, 1994, p. 181). En d'autres termes, l'énergie circulante des micro-pouvoirs finit par être domptée par une instance qui possède une position privilégiée.

53Aussi est-il important de retenir : 1) le caractère permanent des modalités d'action des techniques disciplinaires (quadrillage du temps et de l'espace, visibilité, captation d'informations) ; 2) ainsi que la dissymétrie des rapports de pouvoir qu'engendre la volonté permanente de changer ; 3) et la continuité de la surveillance. Quant à la domination, Foucault la définit comme « une structure globale de pouvoir […], une situation stratégique plus ou moins acquise et solidifiée dans un affrontement à longue portée historique entre des adversaires » (Foucault, 1984, pp. 322-3).

54Cette conception nous paraît d'autant plus féconde qu'elle articule simplement pouvoir et domination, la seconde désignant la pérennisation d'un rapport dissymétrique concernant le contrôle de la production des règles, des normes, des cadres structurants l'agir du plus grand nombre. Dans ce sens, son analyse du panoptisme permet de souligner l'importance des expérimentations (Foucault, 1994, pp. 238-239) dans la dynamique de reproduction des rapports de domination. Car expérimenter et surtout analyser les effets de ces expérimentations, c'est perfectionner sans fin le caractère dissymétrique des rapports de pouvoir. Au point que la véritable signification des expérimentations réside dans l’accès à la compréhension du social qu’elles offrent. Ne sont-elles pas en effet autant d’occasions d'observations, d'analyse du travail et de l'activité, de techniques de suivi, de coaching, mais plus généralement, de savoirs sur les assujettis ?

55C'est, en quelque sorte, là que réside la perpétuation contemporaine des rapports de pouvoir via, notamment, la production de savoirs sur le social, là que se réalise la déduction à laquelle parvient Michel Foucault :

« le point idéal de la pénalité aujourd’hui serait la discipline indéfinie : un interrogatoire qui n’aurait pas de terme, une enquête qui se prolongerait sans limite dans une observation minutieuse et toujours plus analytique, […] une procédure qui serait à la fois la mesure permanente d’un écart par rapport à une norme inaccessible et le mouvement asymptomatique qui contraint à la rejoindre à l’infini » (Ibid., p. 264).

56Michel Foucault admet explicitement l'existence « d'auteurs » qui conçoivent le système d'instructions ingénieurs, directeur d'usine – et d'évaluations – contremaîtres (Ibid., pp. 188-189). Il faut néanmoins préciser, avec Max Weber, deux choses (Weber, 1995, pp. 285-2866. D'une part, la pérennisation de la domination repose sur la croyance en la légitimité des dominants, ce qui – comme le théorise Pierre Bourdieu – suppose chez ces derniers une activité spécifique et constante pour que les dominés incorporent la soumission (Bourdieu, 1994, p. 56). D'autre part, Max Weber rappelle qu'existent des tensions au sein du groupe des dominants : un sous-groupe est le véritable auteur de la production des règles les plus structurantes et le garant de leur bonne mise en œuvre ; tandis qu'un second cercle, que l’on pourrait appeler les auxiliaires, indispensable à l'exercice du pouvoir et des rapports de domination, peut en contester les décisions, tout en aspirant, bien sûr, à accéder au contrôle de la régulation. Ces tensions donnent naissance à une certaine variabilité dans les formes et l’intensité de la domination (de la plus autoritaire à la plus douce, de la plus personnalisée à la plus abstraite).

57La même tension peut être identifiée au sein des dominés, entre, d'un côté, ceux que les transformations successives des cadres d'action rendent définitivement incapables d'intervenir dans le champ du pouvoir, faute de capitaux pertinents – catégorie que nous qualifierons d'exclus : nous retrouvons ici la face sombre des dissymétries insurmontables. Et d'un autre côté, ceux qui voient leurs marges de manœuvre sérieusement réduites, mais qui ne sont pas totalement sans ressource pour négocier leur coopération – les assujettis. Ces derniers, ou une partie d’entre eux, aspirent à rejoindre le groupe des dominants et n'hésitent pas user de ruse ou à instrumentaliser leurs pairs pour y parvenir.

58Dit autrement, au-delà du clivage entre dominés et dominants, il faut tenir compte d'un continuum des rapports de domination, faisant intervenir des intermédiaires relativement mobiles, soucieux de tirer profit de la répétition d'injonctions et de prescriptions.

Le continuum des rapports de domination : une définition

59Ce continuum peut être approximé par quelques positions-clés qui, simultanément, délimitent un ensemble de trajectoires.

  • 7 Nous empruntons ces dénominations à Michel Foucault qui, en parlant de certains auteurs (écrivains, (...)

60* La position la plus élevée est celle des auteurs, des instaurateurs 7. Ces derniers disposent de capacités d'agir sur l'action des autres de façon la plus durable et la plus étendue, grâce à la production récurrente d'injonctions à changer et à la pratique réflexive de l'expérimentation. Récupérant la critique, recyclant la déviance, ils incarnent la réflexivité des institutions. Par exemple, on qualifiera d’instaurateurs les membres des élites politiques, administratives et économiques qui ont décidé, programmé et mis en œuvre sur plus de quinze ans la privatisation d’administration d’État, soumettant leurs personnels à un nombre incalculable de réformes et de restructurations, d’introduction systématique d’outils et de principes de gestion (Metzger, 2000). Les différentes modalités d’évaluation envisagées ont surtout été mises au service d’une expérimentation sociale sans fin, visant à perfectionner la capacité des dirigeants à conformer les individus.

61Ou bien encore, pourraient être classés dans la catégorie d’auteurs-instaurateurs, les membres des élites politiques indiennes, russes et chinoises qui, depuis le début des années 1990, ont contribué à la « modernisation » de leurs économies nationales. Ces instaurateurs parviennent à puiser, au sein de collectifs complexes – mixte des formes communautaire et réticulaire – l'ensemble des ressources nécessaires au contrôle du changement. Ils tirent un profit politique et économique des transformations contemporaines, qui contribuent à leur propre développement. Notons que l’accès aux positions d’instaurateur n’est pas indépendant des appartenances traditionnelles : castes, religions, régions, villages, autant que professions et filières d’activités constituent des sources de légitimation importantes.

62* Une deuxième position-clé est celle des auxiliaires de la domination. Ces derniers interprètent les projets de changement élaborés par les auteurs – ou les instaurateurs – en concevant les dispositifs de gestion et en mettant en œuvre localement le renouvellement technico-organisationnel. L'accès à la position d'instaurateur exige qu'ils n’hésitent pas à instrumentaliser leurs pairs ou collaborateurs. Pour continuer sur l'exemple de l'ancienne administration d'État devenue multinationale cotée en bourse, les auxiliaires sont des cadres s'étant ralliés très tôt à la nouvelle donne, ayant emprunté le virage managérial sans état d'âme et se lançant avec zèle dans l'application de méthodes conseillées par les grands cabinets d'audit et de consultant.

63Si l'on s'intéresse maintenant aux courants de transformations incessantes qui parcourent les économies chinoises et indiennes, les auxiliaires correspondront aux gestionnaires de grandes entreprises, aux donneurs d'ordres du travail à domicile, ainsi qu'aux salariés très qualifiés et bénéficiant de protections sociales relativement stables, qui parviennent à tirer profit des opportunités que leur offre le nouveau contexte en constante transformation. Pour toute une partie du salariat urbain des grandes entreprises d’État et des multinationales des secteurs de haute technologie, sans oublier les enseignants-chercheurs des grandes universités, ces vingt dernières années ont été l’occasion de s’inscrire dans une formidable dynamique d'amélioration de leurs positions de pouvoir.

64* Les effets du changement permanent peuvent conduire une partie des auxiliaires dans l’assujettissement, la troisième position sur le continuum des rapports de domination. Les assujettis n’ont pas accès à la conception des dispositifs de gestion : contraints d’appliquer les consignes et les directives, ils n'en disposent pas moins de marges de manœuvre, voire de prises d’initiatives – cela est même parfois exigé d’eux. La position d’assujetti peut conduire, suite à une action pertinente des intéressés ou à une transformation favorable de l’environnement, à (re)devenir auxiliaire : c’est le cas des salariés sachant tirer profit d’opportunités offertes par le changement permanent, les réformes, les restructurations. On en trouve des exemples dans la modernisation des services publics où une partie des cadres et employés parvient à se faire coopter par les membres de l’élite, alors qu’une partie de leurs collègues s’y refuse. Dans les pays émergents, l’accès à l’enseignement supérieur, lui-même de plus en plus coûteux et privatisé, devient un enjeu dans les stratégies de reproduction des familles, faisant basculer dans l'assujettissement une main d’œuvre abondante et féminine, dans les secteurs industriels (textile, habillement, électronique, jouets) ou des services (distribution). Mais la position d’assujetti peut aussi conduire à un plus grand déclassement, une mise à l’écart, une « placardisation ». Pour éviter de tomber dans l'exclusion, certains d’entre eux vont chercher à préserver / convertir une partie de leurs ressources, soit en manifestant une grande conformité – au moins en apparence – soit en mettant en valeur les capitaux qu’ils possèdent. Leur maintien dans la course dépend de la reconnaissance accordée par les auxiliaires, mais aussi de la menace exercée par d'autres assujettis.

65* Dans sa forme la plus affirmée, l’exclusion, la position la plus extrême des dominés, peut désigner le processus par lequel des individus sont exclus du marché du travail et, qu'ils s'investissent ou non dans des efforts visant leur employabilité, demeurent sans emploi. Mais peuvent aussi être considérés comme exclus les salariés caractérisés par une pauvreté plus ou moins marquée de toutes les formes de capitaux pertinents (position, compétences, relations, expérience). La compensation de cette pauvreté présente un coût considérable, d’autant qu’ils sont bien souvent démunis pour s’engager seuls dans les apprentissages requis. Parmi les exclus des réciprocités, nous pouvons compter les dizaines de millions de paysans chinois et indiens, ainsi que les anciens salariés des établissements publics privatisés. Ne pouvant compter sur les protections sociales publiques et ne bénéficiant pas de l’appartenance à des collectifs de soutien (loin des solidarités villageoises ou familiales et en proie à la stigmatisation dans les villes industrielles), ils constituent des masses importantes d’individus déracinés, véritables migrants internes, souvent sans droit, parfois soumis à des conditions d’emploi et de travail d’un autre siècle.

66Ainsi, la pratique du changement permanent et de l’expérimentation répétée peut être analysée en termes de rapports de domination : les quatre moments-clés que nous venons de définir et d’illustrer permettent d’en objectiver les manifestations. Simultanément, les rapports de domination ne fonctionnent pas à vide, dans une sorte de pure relation de pouvoir. En considérant que « dominer consiste à conduire l'action des autres », ce cadre d’analyse montre le caractère structurant de l'agir autonome. De même, les relations d'instrumentalisation/alliance entre dominants et dominés pointent l'importance des différentes formes d'inscription dans un collectif. Enfin, le caractère central de la volonté de savoir et de l'expérimentation réflexive indiquent le rôle prégnant des processus d'apprentissage.

Rapports de domination et dynamiques de l'agir autonome

  • 8 Pour une discussion plus complète de la définition de ces dynamiques et des moments clés, voir Metz (...)

67Nous pouvons alors compléter le cadre d’analyse centré sur les rapports de domination par un second cadre, articulé au premier et permettant d’objectiver les transformations des capacités d’agir, d’appartenance à un collectif et d’apprentissage. Faute de place, nous ne pourrons ici qu’esquisser ce travail de définition 8.

68Pour élaborer une définition opérationnelle de l'agir autonome, nous nous appuierons sur les travaux de Cornelius Castoriadis et tout particulièrement sur sa conception de l'auto-institution, catégorie qui nous paraît essentielle pour distinguer l'autonomie, d'une part, de la « vieille idée philosophique de la liberté abstraite » (Castoriadis, 1975, p. 146) et, d'autre part, de son instrumentalisation gestionnaire. Elle permet de tenir compte de ce qu'il y a de proprement « politique » dans l'action, mais aussi du fait que l'action « déborde » de l'activité, qu'elle la précède et la prolonge. L’auteur envisage l'autonomie comme le résultat, toujours provisoire, du travail du Sujet contre l’hétéronomie, grâce à un imaginaire qui, peu à peu, lui est devenu propre – ce qui ne veut pas dire sans influence ni totalement maîtrisé. On ne peut vouloir l’autonomie sans la vouloir pour tous, on ne peut la concevoir pleinement que comme entreprise collective et, en ce sens, elle ne peut être qu’un rapport social. Elle consiste en un mouvement de création et d’opposition à l’aliénation instituée, aux conditions sociales de privation et de manipulation, mouvement qui, pour autant, ne peut se passer d'institutions.

69Toute la question est alors de savoir comment élaborer collectivement des alternatives positives qui ne soient pas de pures utopies. Pour Cornelius Castoriadis, la créativité de l’histoire tient dans la capacité d’auto-institution, c'est-à-dire dans la capacité collective à définir des finalités ultimes de l'action. C'est elle qui permet de donner un sens à un ensemble d'activités, dans le déroulement même de l'action, cette création de sens ne se déduisant pas des seuls éléments de contexte. Car, pour agir au sens fort, les individus doivent pouvoir se projeter dans un avenir saisissable, exister dans une perspective diachronique, longitudinale, inventer des valeurs durables.

70Dès lors, pour apprécier dans quelle mesure les individus sont capables de tirer profit des opportunités que représente le changement permanent, qui est aussi expérimentation permanente, nous distinguerons quatre moments sur un continuum de l'agir.

71L'indépendance correspond au plus haut degré de la capacité d'auto-institution. Une telle capacité est permise par la possession de grandes compétences cognitives, de connaissances avancées relatives au système technico-organisationnel et/ou d'une pratique prolongée de l'expérimentation. Elle permet d'octroyer/retirer la reconnaissance aux autres individus et se traduit par un projet professionnel indépendant des organisations. Ici, les auteurs-instaurateurs (dirigeants-actionnaires des multinationales, gestionnaires des entreprises nouvellement privatisées, experts d’agences de notation, etc.) constituent la figure emblématique de l’indépendance.

72L'autonomie désigne un degré intermédiaire : l'individu (ou le collectif) rencontre plus de limite dans sa volonté de faire reconnaître son identité, ses compétences spécifiques, son projet. Le projet professionnel demeure porteur. Toutefois, du fait de la plus grande dépendance vis-à-vis d'une organisation, mais également du fait de la faiblesse du contrôle sur le changement technico-organisationnel, la capacité d'agir au sens fort est déjà plus restreinte. L'appartenance à un collectif pérenne et structuré, permettant éventuellement l'accès à des ressources pertinentes, peut être un tremplin pour agir de façon plus indépendante, notamment par le biais d'inventions, d'initiatives qui sont assez souvent l'objet de reconnaissance par les pairs et l'institution. Symétriquement, si l'appui d'un tel collectif vient à manquer, si les dispositions cognitives sont insuffisantes, une série de transformations technico-organisationnelles peut conduire à une posture de résignation. Les auxiliaires (employés d’entreprises d’État qui, au moment de la privatisation, mettent en œuvre les nouveaux dispositifs de gestion ; enseignants-chercheurs pilotant des projets dits de pédagogie innovante, etc.) constituent la meilleure illustration de l’autonomie.

73La résignation se caractérise par une faible capacité d'auto-institution : un projet professionnel peu adapté au contexte, ou trop lié à un type de poste, ou encore trop dépendant d'une entreprise particulière, par les expériences tronquées auxquelles il permet d'accéder, empêche l'accumulation de ressources et l'adaptation des dispositions acquises, tout particulièrement dans un contexte de changement permanent. Des initiatives peuvent avoir lieu, mais elles n'ont pas l'ampleur suffisante pour résister au prochain train de transformation (l'adaptation au changement est précaire, sans cesse remise en cause). Le manque de capacités cognitives renforce ce processus en réduisant la maîtrise globale du système technico-organisationnel. La capacité à s'opposer collectivement peut permettre d'accéder, de façon sans doute fragile, à une posture plus autonome, notamment pour faire reconnaître, à défaut d'une capacité d'autoréalisation, un minimum de respect. Réciproquement, l'impossibilité d'accéder à ce type de ressource, la faible reconnaissance des efforts et compétences spécifiques acquises, l'entrave éventuellement instituée à la prise d'initiative, tous ces éléments prolongent l'ancrage dans la résignation, voire préparent l'évolution vers la dépendance. Les assujettis (anciens employés de la fonction publique sommés de s’adapter au contexte de compétition et de pilotage par la performance, etc.), sont « résignés ».

74La dépendance désigne un stade où la dissymétrie des capacités d'agir est la plus marquée : l'individu dépend fortement du soutien, de l'entraide, des autres sans pouvoir le leur rendre ou sans pouvoir négocier sa coopération. À ce stade, les projets de réalisation professionnelle sont très réduits, la projection dans l'avenir abolie, les capacités d'initiative peu valorisées : en un mot, l'exécution de tâches a du mal à s'inscrire dans une action qui aurait du sens (pour les individus et les collectifs). La reconnaissance est ici soit inexistante (on ignore la spécificité de la personne ou du collectif, ou on la traite de façon stigmatisante), soit trop liée à une entreprise particulière ou un type de poste. Les salariés dépendants ont par ailleurs des difficultés à s'inscrire dans des collectifs susceptibles de s'opposer efficacement et ne parviennent pas à exercer une action communicationnelle pertinente (il est plus facile d'extorquer leur consentement). Nous retrouvons ici les exclus, qu’ils soient ou non en emploi.

Rapports de domination et dynamiques d'appartenance à des collectifs

75Analyser les modalités de perpétuation des rapports de domination implique aussi de comprendre la dynamique des capacités à élaborer et à s'inscrire dans des collectifs. Il s'agira, plus précisément, d'établir la possibilité qu'ont certains acteurs – grâce au renouvellement des dispositifs technico-gestionnaires – de préserver, voire de renforcer le collectif qu'ils forment, tout en contrôlant la composition ou la recomposition des autres collectifs – rivaux, dominés. Et pour mettre en évidence cette aptitude singulière qui consiste à faire des autres des instruments au service d'un projet sans cesse perfectionné, il est possible de la situer sur un continuum de formes d'intégration.

  • 9 Pour une présentation plus détaillée et une mise en œuvre de ce continuum, voir la première partie (...)

76Faute de place, nous ne pouvons ici qu’indiquer quatre catégories particulières de collectifs jalonnant en quelque sorte ce continuum 9 et permettant de préciser à quel stade de délitement ou au contraire d’intégration se situent les individus pris dans la dynamique de changement permanent. À l’une des extrémité du spectre, se situe le collectif communautaire, composé d'individus appartenant ou non au même métier, qui se dotent de normes s’imposant à tous à la manière d'une déontologie, de règles contraignantes portant sur les exigences de compétences (formation), d’affectation, de fermeture de marché du travail, etc. et se donnent les moyens de les faire appliquer. Il pourra s’agir des membres dirigeants de partis politiques bien introduits dans les sphères du pouvoir économique ou de groupes professionnels détenteurs de compétences pertinentes pour concevoir et contrôler les dispositifs de gestion (informaticiens, gestionnaires, ingénieurs).

77Le réseau de soutien correspond à un moment intermédiaire dans la dynamique (genèse ou délitement) des collectifs. Ce type de collectif est caractérisé par l’importance de la dimension affective (tout le monde n'interagit pas avec tout le monde, des cooptations affinitaires apparaissent), la recherche de l'intérêt individuel se double d'entraide sans exigence systématique de réciprocité. Ce type de collectif peut être illustré par des professionnels de différents métiers participant à un même projet (technologique, pédagogique, sanitaire, social, etc.), sur une période de plusieurs années et partageant une même conception du travail comme lieu de solidarité. Cela peut aussi concerner des téléopérateurs d’un même centre d’appels pratiquant l’entraide vis-à-vis des plus vulnérables.

78Le réseau stratégique correspond aux collectifs au sein desquels les interactions se répètent, possèdent une certaine durée, tout en conservant une souplesse de constitution (on entre et on sort aisément du réseau), une absence (ou une faiblesse) de hiérarchie et, du fait que l’engagement des membres est limité aux objets de l’échange, sans grand investissement affectif. Cela peut concerner les membres d’un projet qui ne s’associent que dans la stricte mesure où la réalisation des objectifs l’exige. On peut y voir aussi le mode de recrutement qui consiste à faire appel uniquement aux habitants d’une même région, d’un même clan.

79Enfin la catégorie de déliaison permet de rendre compte des relations qui peuvent exister entre individus ne se connaissant pas et participant, pour la première fois, à une activité commune (projet de courte durée, ou série de restructurations). Ou bien encore, elle peut caractériser un processus de délitement de collectifs précédemment organisés : ceux qui, parmi les employés d’une grande organisation, de réforme en réforme, de menace de délocalisation en changement de technologie, se retrouvent isolés. Elle peut également désigner ce qui résulte du choix de se retirer de la régulation dominante et de se fixer ses propres règles : certains professionnels, estimant les nouvelles orientations de leur entreprise (vers le commercial ou le pilotage par la productivité) contraires à leurs conceptions du travail bien fait, se contentent d’un investissement a minima.

80Dans un contexte de changement permanent, les configurations de travail sont inégalement distribuées face à la possibilité de préserver des collectifs. À chaque introduction de dispositif technico-gestionnaire, une partie des individus parvient à se saisir des opportunités offertes pour élargir son réseau ou maintenir son inscription dans un collectif communautaire, tandis que d’autres perdent progressivement la richesse de leurs relations ou voient se déliter encore plus leurs liens.

81Ainsi définies, ces dynamiques sont clairement articulées : les capacités d’agir autonome sont liées aux dynamiques d’apprentissages et d’inscription dans un collectif, ces dynamiques résultant de rapports de domination qu'elles contribuent en retour à renforcer.

Changement technico-gestionnaire permanent et renforcement des rapports de domination

82Revenons maintenant à notre intérêt de recherche : montrer comment le changement permanent induit par l’emprise du fait gestionnaire opère pour entretenir une dynamique de rapports de domination.

83Nous avons vu que la palette des dispositifs de gestion concerne aussi bien les relations interindividuelles que l’implication au travail, la comptabilité et les différentes « mesures » de la productivité apparente du travail, les modes d’acquisition des connaissances et leur mobilisation, etc. Or, précisément, chacun de ces types de dispositif constitue, à un premier niveau, un moyen de transformer les régulations préexistant au sein des organisations. Aussi bien les relations entre pairs que les modes d’apprentissage ou les efforts d’autonomisation sont, à chaque itération du changement, remis en cause : les individus et les collectifs doivent se positionner par rapport aux nouvelles exigences du contexte. Face à ces remises en cause successives, selon leurs parcours biographiques, leurs positions dans l’organisation, leurs capitaux cognitifs et sociaux, les différentes catégories de salariés sont inégalement disposées : si certains trouveront dans chaque introduction de dispositif une opportunité de consolider leur qualification au sein de collectifs de professionnels, voire de donner un sens renouvelé à leurs pratiques professionnelles, d’autres perdront progressivement leur intégration sociale, ne trouveront plus les moyens de demeurer dans une dynamique d’apprentissage.

84Pour les premiers, le changement permanent constituera une ressource d’auto-institution, d’autonomie renforcée, tandis que les seconds verront se réduire peu à peu leurs chances de se projeter, d’être professionnellement reconnus, de préserver des marges d’autonomie. Le clivage entre collectifs et individus prend sa source dans la diversité des parcours et des capitaux, qu’amplifie l’inégale distribution des capacités à expérimenter dans des configurations changeantes, sources d’insécurité. La polarisation des positions et des trajectoires s’insinue également parmi les auteurs du changement : si certains parviennent sur une longue période à conserver la maîtrise de l’introduction répétée de dispositifs technico-organisationnels, d’autres finiront par perdre en indépendance, notamment parce que la mise en œuvre de certaines innovations va affaiblir leurs capitaux sociaux et/ou cognitifs.

85Tout se passe alors comme si, au premier niveau de changement – la succession d’introductions de dispositifs – s’en ajoutait un second : le flux continu d’injonctions au changement correspondant au déploiement du méta-dispositif de gestion que nous avons évoqué plus haut. Ce dernier matérialiserait le projet de fluidification plus global des processus productifs et des entreprises, ni tout à fait marché, ni tout à fait organisation, mais simplement flux. L’une des conséquences les plus manifestes de cette imbrication des niveaux de changement serait de contribuer à la disciplinarisation générale des individus et des collectifs engagés dans les univers de travail. Cette disciplinarisation a la particularité d’être fondée sur le contrôle dynamique des capacités de coopération, d’apprentissage et d’autonomisation, tout en concernant aussi bien les cadres que les employés.

86En cela, le fait gestionnaire, caractérisé par le renouvellement permanent de ses dispositifs et l’émergence d’un processus de disciplinarisation, correspond bien à la définition des rapports de domination adoptée, avec le caractère permanent des modalités d’action, la dissymétrie des rapports de pouvoir et la continuité de la surveillance.

87Quant au domaine d’application du modèle d’analyse, il concerne les configurations de travail où sont mis en œuvre et fréquemment renouvelés des dispositifs de gestion. Ce qui implique de prendre en compte aussi bien la dimension temporelle du phénomène étudié – période longue qui permet de reconstituer la genèse des différents dispositifs – que les cadres globaux d’action au sein desquels les transformations étudiées se déroulent – ce qui permet de ne pas s’en tenir aux seuls faits immédiatement observables, de les référer aux stratégies des auteurs-instaurateurs, à leurs décisions de politique macro-économique.

88Par ailleurs, centré sur la recherche de déplacements dans les positions et les trajectoires, le modèle permet de tenir compte des effets cumulatifs du changement et ce, sans préjuger des catégories d’acteurs ou des sous-groupes professionnels voyant leurs positions renforcées ou affaiblies.

Conclusion

89Ainsi, le modèle d'analyse permet de montrer comment le renouvellement technico-gestionnaire, au cœur des évolutions sociales contemporaines, contribue à polariser les trajectoires au sein des univers professionnels. En identifiant des moments-clés sur des continuums, il est possible d’objectiver les déstabilisations ou les renforcements de positions successives que connaissent les individus et les collectifs, au fil des transformations consécutives. Grâce à cette démarche, il est possible de reconstituer les processus qui articulent injonctions récurrentes au changement et émergence d’instaurateurs, devenant, peu à peu, proprement « indépendants » des sociétés ou des organisations et ne se sentant plus responsables vis-à-vis de ceux des travailleurs qu'ils excluent progressivement « des réciprocités ».

90Au cœur de cette perpétuation des rapports de domination, le fait gestionnaire joue un rôle déterminant. Manifestant une volonté de contrôle, il se déploie à partir d'une connaissance à prétention objectivante et se perfectionne par la pratique de l'expérimentation sociale. En sorte que, dans un contexte – intentionnellement créé – de mise en concurrence généralisée, volonté de changement – le devoir d’innover – et expérimentation se renforcent, s'alimentent mutuellement, tout en déstabilisant les capacités d’une partie des professionnels à s'associer, à s'auto-instituer, à acquérir les capitaux pertinents pour contourner les dispositifs gestionnaires ou inventer des alternatives.

91Nous assistons à l’accélération de processus propres à la rationalisation industrielle, se muant progressivement en une gestionnarisation globale des sociétés. Cette dynamique n'est cependant ni automatique, ni désincarnée. Les instaurateurs, ces collectifs intermédiaires entre les politiques macro-économiques et les pratiques microsociales, savent tester de nouveaux dispositifs de pouvoir et en évaluer les effets, de manière à perfectionner la mise en mouvement contrôlée du social. Et si le changement perpétuel s'appuie sur et renforce l'habitude de considérer le social comme une chose, les instaurateurs en arrivent à se considérer eux-mêmes comme des ressources pour leurs propres projets et attendent de chacun qu'il se comporte ainsi.

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Notes

1 Si tous les deux s’intéressent à la « dialectique du progrès », Pierre Naville considère la qualification comme un rapport social mesurable au temps d’apprentissage nécessaire pour effectuer un travail, tandis que pour Georges Friedmann et Jean-Daniel Reynaud la qualification est liée au poste de travail et est issue du rapport entre l’homme et la machine (Alaluf, 1985, chap. V).

2 Pour une mise en perspective de l'emploi des dispositifs de gestion sur ces différents plans, voir Craipeau & Metzger, 2007 ; Dujarier, 2008 ; Maugeri, 2008.

3 On pense, par exemple, aux anciennes administrations de la poste et des télécommunications, dont la réforme permanente sert de modèle pour l’action de l’État sur lui-même, tout en aboutissant à des formes radicales d’atteinte à la santé (Burgi, 2009).

4 Un panorama de l’emploi des dispositifs de gestion dans les pays dits émergents peut être reconstitué au travers des publications suivantes : Basant & Chandra, 2007 ; Boreham et al., 2008 ; Chirikova, 2003 ; Fauré, Kennedy & Labazee, 2005 ; Jha, 2003 ; Kernen, 2004 ; Krylov & Metzger, 2009 ; Nadeem, 2009 ; Nichols & Cam, 2005 ; Peng, 2004 ; Rogers ; 2004 ; Taylor & Bain, 2005 ; Temnitskii; 2006; Tremblay, 2008.

5 Pierre Naville rejoint ici les réflexions de Hannah Arendt (1982).

6 Chacun à la leur manière, Georges Friedmann et Pierre Naville anticipent ainsi sur les analyses que Michel Foucault a consacrées au panoptique. « Côté laboratoire, le Panopticon peut être utilisé comme une machine à faire des expériences, à modifier le comportement, à dresser ou redresser les individus. […] Apprendre simultanément différentes techniques aux ouvriers, établir laquelle est la meilleure. […] Le Panoptique fonctionne comme une sorte de laboratoire de pouvoir. Grâce à ses mécanismes d’observation, il gagne en efficacité et […] un accroissement de savoir vient s’établir sur toutes les avancées du pouvoir » (Foucault, 1975, pp. 238-239).

7 Nous empruntons ces dénominations à Michel Foucault qui, en parlant de certains auteurs (écrivains, philosophes), ayant marqué l’histoire de la pensée, les qualifie de « fondateurs de discursivité » ou encore « d’instaurateur de discursivité », en ce sens que par le génie de leur œuvre, ils ont produit « la possibilité et la règle de formation d’autres textes » (Foucault, 1969, p. 804). Pour une description plus approfondie des différents moments dans la dynamique des capacités de domination, voir Metzger (2007).

8 Pour une discussion plus complète de la définition de ces dynamiques et des moments clés, voir Metzger, (2007, chapitre 6).

9 Pour une présentation plus détaillée et une mise en œuvre de ce continuum, voir la première partie de Saint-Laurent-Kogan et al. (2007).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Jean-Luc Metzger, « Le changement perpétuel au cœur des rapports de domination », SociologieS [En ligne], Théories et recherches, mis en ligne le 09 mai 2012, consulté le 25 mars 2017. URL : http://sociologies.revues.org/3942

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Auteur

Jean-Luc Metzger

Sociologue, chercheur à Orange Labs, Issy-les-Moulineaux, France et chercheur associé au CNAM-LISE et au Centre Pierre Naville - jeanluc.metzger@orange-ftgroup.com

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