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Théories et recherches
Théories et recherches

Une typologie de l’engagement des dirigeants associatifs

Raquel Rego

Résumés

À partir d’une étude de cas, l’article construit une typologie de l’engagement militant des dirigeants basée sur la relation entre le recrutement, l’expérience associative, le désengagement de l’individu et la phase d’évolution de l’association.

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Texte intégral

Introduction

  • 1  Nous adoptons une définition stricte des associations : elles regroupent des individus, n’ont pas (...)

1Les dirigeants associatifs, c'est-à-dire les membres du conseil d’administration (CA), sont les individus ayant le plus de responsabilités au sein de l’association 1. Bien que les assemblées générales (AG) soient, en principe, souveraines, la légitimité électorale confère le pouvoir exécutif aux dirigeants. C’est pourquoi nous pouvons dire qu’une association est, essentiellement, ce qu’en font ses dirigeants. En outre, souvent, dans de nombreuses associations, ne participent réellement aux AG que les membres qui composent les organes sociaux et très peu de simples adhérents. Donc, les changements statutaires et tout autre type de décision ayant un impact important sur la vie associative finissent par provenir du groupe restreint des dirigeants anciens, actuels et futurs.

2Nous pouvons dire que nous nous intéressons à une élite dans la mesure où les dirigeants se distinguent des autres membres (Mosca, 1953), notamment par leur intervention dans le processus de prise de décision dans l’association et par la fonction de représentation externe. Par ailleurs, ils appartiennent souvent à des couches sociales de statut élevé et très participatives, ce qui nous permet de parler d’une élite sociale par rapport au contexte où l’association s’insère (Middleton, 1987). Nous pouvons aussi les appeler leaders pour rendre compte de leur rôle d’orientation de l’action du groupe. Cette distinction provient de spécificités consacrées dans un cadre légal, mais aussi de représentations sociales et de pratiques effectives. Bien qu’en termes légaux le CA soit un organe collégial, les rôles assignés à ses membres sont divers. On peut mettre, en particulier, l’accent sur le président de l’association, puisque formellement il a plus de capacité d’influence grâce au vote ès qualité qui lui permet de départager les voix au sein du CA, ainsi que par l’autorité accrue dont il bénéficie comme représentant de l’association, son porte-parole et le responsable de la constitution de la liste candidate aux élections de l’association, en conformité avec les pratiques courantes notamment au Portugal.

3Néanmoins, il peut y avoir dans l’association des membres plus actifs que les dirigeants, tant au sein d’autres organes sociaux, qu’en dehors de ces derniers. Beaucoup d’associations ont un salarié ou un gérant et celui-ci finit par être le collaborateur le plus impliqué dans la vie de l’association, étant au courant des activités en cours, connaissant les membres les plus participatifs, etc. Pour nous, il n’est donc pas évident que tous les dirigeants soient des membres agissants et influents.

4En effet, les dirigeants associatifs nous suggèrent souvent l’existence d’un dévouement à une cause collective : nous observons qu’ils consacrent leur temps libre et parfois même qu’ils investissent leur argent dans des associations qui ont du mal à survivre. On constate aussi que certains dirigeants ont une visibilité importante, notamment médiatique, qui nous fait confondre l’association avec eux-mêmes. Mais il y a aussi des dirigeants qui se limitent, par exemple, à donner leur nom sans s’engager dans la pratique. Malgré sa grande importance, tant au niveau interne qu’au niveau externe, reconnue d’une façon générale par la littérature scientifique, cette catégorie de militants semble avoir été dédaignée en tant qu’objet d’étude en soi-même (Miller-Millesen, 2003).

5Nous montrerons qu’il y a une hétérogénéité dans l’engagement dirigeant qu’il faut systématiser pour mieux comprendre. Cet engagement n’est pas le même s’il s’agit d’une petite association volontaire ou d’une association avec une forte présence dans la société. Nous soutenons, en d’autres termes, que l’engagement change avec l’évolution de l’association et que toutes tendent à la professionnalisation (dans le sens qui sera précisé plus loin) quand elles cherchent à avoir une action plus efficace, plus en accord avec leur contexte (Meister, 1974).

6En effet, les dirigeants peuvent être vus en tant qu’instrument pour l’adaptation de l’organisation aux contraintes externes (Middleton, 1987). La construction d’une typologie de l’engagement des dirigeants prenant en considération la phase d’évolution de l’association devra être ainsi un outil pour mieux connaître et mieux comprendre le changement du comportement de cette catégorie d’acteurs aussi puissants.

7Ce texte s’organise en trois parties principales. Dans un premier temps, nous discutons les principales contributions théoriques ayant trait à ce thème afin de délimiter notre problématique. Nous consacrons une deuxième partie à l’analyse d’une étude de cas. L’étude de cas nous permet d’adopter une perspective longitudinale de l’engagement (Trépos, 1982) des dirigeants au cours du processus de professionnalisation d’une association. Il s’agit d’une association portugaise de consommateurs de rayonnement national qui jouit d’une grande visibilité au Portugal, l’Associação portuguesa para a defesa do consumidor (Association portugaise pour la défense du consommateur – DECO). Finalement, une troisième partie présente une typologie de l’engagement des dirigeants associatifs et met cette typologie en relation avec les phases d’évolution de l’association. Dans la mesure où DECO est considérée comme un exemple de succès au sein du modèle de consumérisme dominant à l’échelle internationale (Ryckeghem, 2005), nos réflexions pourront être extensibles à d’autres situations homologues, notamment à des associations appartenant au même modèle consumériste (Trépos, 1982).

Revue de littérature

Les dirigeants associatifs : des acteurs puissants et pourtant peu connus

8Les dirigeants associatifs peuvent être perçus comme une minorité ayant du pouvoir au sein du groupe social que constitue l’association, c’est-à-dire comme une élite sociale ou civile, vu qu’ils participent au processus délibératif. Gaetano Mosca est le premier auteur qui se soit penché directement sur la classe des dirigeants (Mosca, 1953). Il a observé que, d’une façon générale, on n’accepte pas que les minorités commandent les majorités. Toutefois, elles ont plus de succès que les masses parce qu’elles sont organisées et fréquemment supérieures sur le plan matériel, intellectuel ou moral, étant donné qu’elles sont composées d’individus qui se distinguent en raison d’une ressource particulière quelconque. Outre ce fait, ils maîtrisent l’art de gouverner. Donc, le pouvoir tend à générer du pouvoir, créant les conditions structurelles permettant un plus grand accès au pouvoir. Dans ce sens, Max Weber a noté que lorsque les dirigeants sont rémunérés, la pérennité du groupement sera encore plus importante, même si les bases idéologiques initiales ont perdu leur raison d’être (Weber, 1971).

9Le pouvoir devient conservateur, étouffant le principe démocratique, notamment lorsque les organisations finissent par devenir une fin en soi et non un moyen. Cette tendance, à laquelle n’échappent pas non plus les mouvements sociaux, est connu par ce que Robert Michels a appelé la loi d’airain de l’oligarchie (Michels, 1915).

10La contribution des courants sur le militantisme, surtout à partir des années 1990 en France, souligne l’émergence de nouvelles formes de participation sociale (Ion, 1997 ; Sawicki & Siméant, 2009). Sans distinguer les dirigeants des autres membres, influencés par l’interactionnisme symbolique, beaucoup de ces auteurs ont exploré les concepts de carrière militante et de trajectoire, intégrant une dimension temporelle dans l’analyse afin de mieux appréhender l’intensité des engagements. En ce sens, l’engagement peut être aussi analysé à partir de la génération militante (Fillieule, 2001), c’est-à-dire des différences décelées chez les individus en fonction de l’année de leur adhésion à l’association. Sont ainsi également pris en compte les individus ayant déjà abandonné l’association, acteurs généralement dédaignés dans l’analyse mais dont le témoignage nous permet de comprendre de manière moins partielle l’engagement (Fillieule, 2005).

11Finalement, c’est dans le cadre de la sociologie des organisations et de la gestion du secteur non lucratif que nous trouvons le plus de réflexions sur les dirigeants (Middleton, 1987 ; Powell, 1987 ; Wood, 1992 ; Miller-Millesen, 2003). Cette littérature focalisée sur les dirigeants du secteur non lucratif a développé des prescriptions normatives importantes, mais a laissé des vides théoriques et empiriques qui fragilisent les approches normatives (Miller-Millesen, 2003). On sait que le comportement change avec la phase d’évolution de l’association mais les empiriques manquent notamment sur ce que font et comment changent les dirigeants (Miller-Millesen, 2003).

Le double statut des dirigeants : un indicateur de professionnalisation

12Dans la littérature, nous trouvons des modèles de croissance des associations traitant de façon secondaire ou ignorant le rôle et les implications des dirigeants (Offe, 1985 ; Powell & Friedkin, 1987 ; Lewis, 2002). Ainsi Albert Meister (1974), lui, non seulement considère les dirigeants, mais adopte une perspective diachronique indispensable à l’analyse de leur engagement (Trépos, 1982).

  • 2  Il faut noter que, dans l’expression d’Albert Meister, le terme administrateur est relatif aux dir (...)
  • 3  Nous reprenons ici le sens du nouvel institutionnalisme. Dans ce cadre, le processus d’institution (...)

13Albert Meister a conçu quatre phases d’évolution des associations, à savoir : la conquête, c’est-à-dire la phase de la démocratie directe ; la consolidation économique, lorsque l’association doit changer pour survivre ; la coexistence, quand le groupe cesse de s’opposer à son environnement, bien que cet objectif puisse figurer dans les statuts ; et le pouvoir des administrateurs 2, phase au cours de laquelle la gestion est faite par des responsables non élus. Cet auteur a défendu l’idée que les associations tendent à s’agrandir et que, dans ce processus, le hiatus entre les dirigeants et les autres membres tend lui aussi à augmenter. En recherchant une action plus efficiente et adaptée à leur environnement, les associations se bureaucratisent, se spécialisent, s’institutionnalisent 3, bref, se professionnalisent.

14Nous voulons pour notre part analyser le processus relatif à une activité donnée et non celui qui amène certains individus à exercer une profession, notamment libérale, en passant par une formation, et un encadrement légal et associatif (Dubar & Tripier, 1998). Bien que le terme dérive de profession, la professionnalisation des associations ne concerne pas une activité en particulier, voire plusieurs. La salarisation est un indicateur de professionnalisation mais il n’est pas le seul (Moreau & Hély, 2007). Bien qu’elle fasse apparaître de nouvelles professions, notamment l'expert associatif (Lochard & Simonet-Cusset, 2003), et qu’on parle de (semi)professionnalisation du bénévole (Selle, 2002 ; Simonet-Cusset, 2004), la professionnalisation concerne aussi la professionnalisation des dirigeants eux-mêmes, ce qui a des conséquences importantes au niveau du fonctionnement de l’association. Nous pouvons parler de professionnalisation des dirigeants compte tenu de leur ancienneté dans la fonction, ou de l’existence simultanée du statut de membre démocratiquement élu pour diriger l’association et d’un lien contractuel (salarié rémunéré ou même gérant) sur la base de la compétence professionnelle, c’est-à-dire de leur double statut.

15En évoquant les associations professionnalisées, nous parlons plus largement des associations sans membres (Skocpol, 1999). On constate, en effet, une tendance importante de transition d’un modèle de militance vers un modèle d’advocacy. L’association de type militant semble céder la place à une organisation qui s’enracine de plus en plus dans les services rendus par l’association. Dans le modèle d’advocacy, les membres se limitent à rejoindre l’organisation afin de bénéficier d’aide, parfois ponctuellement, et, par la suite, les associations recrutent des experts et des permanents.

Étude de cas

Méthodologie

16L’engagement des dirigeants associatifs est différent de l’engagement des autres membres de l’association. Les dirigeants peuvent être considérés, en principe, comme des militants actifs, car la légitimité électorale leur confère le pouvoir de définir et d’exécuter un programme d’action de l’association pour un temps déterminé. Dans le cadre de leurs compétences spécifiques, les dirigeants représentent l’association à tous les niveaux, devenant les porte-parole et, souvent, le visage de l’association.

17Une association est donc avant tout ce que ses dirigeants en font. D’où il découle que, pour comprendre l’engagement des dirigeants, il faut absolument connaître l’association, et vice-versa, car le dirigeant ne peut être connu qu’à la lumière de l’association qui lui confère ce statut. Notre objectif général est de comprendre comment l’engagement associatif des dirigeants change avec la phase d’évolution de l’association. En ce sens, il nous a d’abord fallu connaître l’histoire de l’association, ensuite caractériser et identifier les types d’engagement associatif des dirigeants pour concevoir enfin les modèles de larelation qui s’établit entre les types d’engagement et les phases d’évolution de l’association, en conformité avec la proposition d’Albert Meister (1974). Il fallait mettre en œuvre une approche diachronique de la relation entre deux processus, c’est pourquoi nous avons adopté une méthode de nature qualitative.

  • 4  Nous désignons nos interviewés par des codes qui vont d’E1 jusqu’à E42.

18Une association a alors été sélectionnée en vue d’analyser en profondeur l’engagement de ses dirigeants tout au long du processus de professionnalisation de l’association. Pour compléter l’information collectée pour l’étude de cas, des sources secondaires nous ont aussi été utiles, telles que la collecte de documents écrits (statuts, règlements, bilans et comptes, publications périodiques). Nous avons commencé par établir comme critères : une association portugaise avec une histoire relativement longue, ayant des signes clairs de professionnalisation. Le choix a fini par tomber sur DECO. Notre demande formelle d’étude auprès de cette association a été acceptée.L’occultation du nom de l’association aurait été souhaitable. Toutefois il n’était pas possible de nous référer au consumérisme portugais sans identifier l’association. De toute façon, il nous a été possible de crypter le nom des 42 dirigeants interrogés4. Notre période d’observation s’étend depuis la fondation de DECO en 1974 jusqu’en 2005. Pendant plus de trente ans, DECO a subit un processus de professionnalisation analysé ci-dessous.

La professionnalisation de DECO (1974-2005)

19L’histoire de DECO nous montre clairement trois registres de changement : une évolution qui va de pair avec le développement politique et économique du pays, l’orientation stratégique par des choix concertés au plan international et la transformation de l’association avec sa professionnalisation.

20L’enregistrement de DECO a eu lieu deux mois environ avant la fin de la dictature, en avril 1974. Malgré l’absence de liberté d’association, DECO a été créée grâce au fait qu’un grand nombre de fondateurs de DECO étaient à l’époque membres et même dirigeants d’une autre association, l’Associação para o desenvolvimento económico e social (Association pour le développement économique et social - SEDES), proche de l’aile libérale du régime.

  • 5  La difficulté à distinguer les membres des abonnés est présente chez les collaborateurs de DECO qu (...)

21DECO a commencé par compter sur un petit groupe de collaborateurs et quelques centaines de membres. Elle a, de nos jours, des dizaines de salariés et des milliers de membres. Disons toutefois qu’il s’agit plus exactement d’abonnés à son magazine Proteste et non de membres, étant donné que la participation à la vie associative n’a pas accompagné l’expansion de ses services, comme l’atteste le nombre de personnes votant lors des élections de l’association. Le nombre de votes valables le plus élevé dans notre période d’observation, 1974-2005, a été de cent trente en 2003. Ce chiffre correspond au total des sept antennes régionales existant à l’époque. Notons que le nombre de membres/abonnés au magazine atteignait alors un quart de million 5. En ce sens, nous pouvons affirmer que DECO est aujourd’hui une association sans membres (Skocpol, 1999).

22Le changement d’identité que le mouvement de consommateurs a subi se reflète dans cette association (Weiss & Chirouze, 1984). Passant d’une association supposée être fondée sur la participation des membres, où l’on pourrait imaginer trouver des boycotts et des manifestations de rue, à une association basée sur des salariés, où l’on réduit ces formes de protestation, DECO a rattrapé le décalage qu’elle avait au moment de sa fondation vis-à-vis du consumérisme dans les autres pays de l’Europe occidentale. Si la règle d’or soutient que plus le pays est petit, plus grand est le taux de pénétration des organisations de consommateurs, le cas de DECO a en effet dépassé toutes les attentes (Ryckeghem, 2005).

23Considérant les phases de professionnalisation des associations selon Albert Meister et comme il est arrivé avec l’association française UFC-Que choisir ou avec la belge Test-achats, dans la phase de la conquête, DECO comptait surtout sur ses dirigeants pour assurer les activités de l’association : de la réalisation de tests sur des produits, à la rédaction d’avis juridiques, en passant même par l’accueil des membres. L’affirmation d’un de nos interviewés illustre bien le niveau d’implication des dirigeants à l’époque :

« Je me souviens par exemple que le premier laboratoire de DECO était la cuisine d’un appartement que j’étais en train d’acheter à l’époque […], où on a mis une balance […] afin de peser les produits et vérifier si leur poids était correct » (E39).

  • 6  Le magazine n’est distribué qu’aux membres de DECO et sort tous les deux mois jusqu’au numéro 41, (...)

24Le nombre de collaborateurs était inférieur à celui des dirigeants et le recrutement des uns et des autres se basait sur des réseaux sociaux informels bien que l’association ait, très tôt, bénéficié de l’aide internationale, s’étant affiliée à Consumers international un an après sa création. Les insuffisantes cotisations des membres commencent à être un défi surtout lorsque le bulletin se transforme en magazine. Proteste est publiée pour la première fois en 1979 6. L’évolution se fait non sans problèmes. L’appui financier de l’État et de la Communauté économique européenne est important, mais on observe une réduction, surtout à la fin des années 1980 (Bilan et comptes, 1974-2004). La situation financière conduit l’association à la phase de la consolidation économique. Cette phase est marquée aussi par le début de la professionnalisation ce qui est visible notamment par l’embauche du directeur du magazine à la fin de 1985 et de douze collaborateurs en 1988. Bien qu’ayant des difficultés, l’association continue à se développer, mettant en œuvre plusieurs campagnes d’affiliation de membres, signalant régulièrement des restructurations des services administratifs dans les rapports de comptes annuels en même temps que son image publique se renforce.

  • 7  Notons que l’association française UFC-Que choisir, qui appartient au même modèle de consumérisme (...)
  • 8  Surtout offre de petits cadeaux au moment de l’abonnement aux magazines et des contacts réguliers, (...)

25Dans la phase de la coexistence surgissent des opportunités qui s’avèrent être des sources d’expansion organisationnelle, c’est pourquoi nous parlons aujourd’hui de l’univers DECO. Au début de la décennie 1990, se produit un turning point ou grand virage, car les conséquences internes et externes sont très importantes. Ce grand virage a été causé par un accord conclu avec la holding international CONSEUR. Celle-ci a été créée en 1990 par Test-achats, l’association belge, pour gérer les maisons d’édition créées par accord entre plusieurs associations de consommateurs européennes : l’OCU en Espagne, l’Altroconsumo en Italie, la DECO au Portugal, la CLCV en France 7 et, plus récemment, l’IDEC, au Brésil. C’est ainsi qu’est créée DECOPROTESTE en 1991. Il s’agit d’une entreprise qui détient les droits d’édition de Proteste et dont DECO est un actionnaire minoritaire (25 % du capital) et CONSEUR l’actionnaire majoritaire. Grâce notamment aux stratégies marketing de CONSEUR 8, l’indépendance financière de l’association est garantie : un an avant la création de la maison d’édition, l’association a trente mille membres environ, trois ans après elle atteint trois fois plus de membres et, en 1996, elle arrive à deux cent quarante mille membres environ. Aujourd’hui DECO a plus de trois cent mille membres, ce qui correspond à 2,5% environ de la population portugaise.

  • 9  Le mot entrepreneurialisation se rapporte au processus de changement de la personnalité juridique (...)

26La décision qui conduit à l’entrepreneurialisation 9 du magazine de DECO vient accélérer le processus de sa professionnalisation. En effet, à la suite de cette décision, les personnels de l’association quittent celle-ci et sont embauchés par la maison d’édition ; c’est le cas aussi du directeur du magazine qui garde son poste de travail mais change d’employeur. DECO est ainsi amenée à recruter de nouveaux collaborateurs et à orienter son activité vers d’autres domaines tels que la formation ou le soutien aux écoles.

  • 10  La complexité et l’ambiguïté de l’univers DECO semblent augmenter avec la sous-traitance de servic (...)

27La dernière phase, la phase du pouvoir des administrateurs, est ainsi atteinte à partir de la moitié des années 1990 ; elle se poursuit jusqu’à nos jours. Dans cette phase sont embauchés des directeurs de l’association et de son univers, qui sont invités à intégrer le CA. Dans le cas particulier de DECO nous avons vérifié alors trois types de double statut : a) des directeurs de l’association qui sont dirigeants de l’association ; b) des directeurs et des actionnaires minoritaires de l’entreprise de l’association qui sont dirigeants de l’association ; c) des directeurs des entreprises dont l’association est actionnaire minoritaire qui sont dirigeants de l’association 10. Comme il n’y a pas d’impossibilité légale du double statut, cette tendance émerge du besoin de gérer la marque DECO, toute nouvelle livraison du magazine Proteste étant diffusée comme relevant de la responsabilité de DECO. La confusion entre l’association et l’entreprise éditoriale n’a jamais étéclarifiée en public, malgré sa répétition persistante par les mass media. Notons que la nature différente des entités est, pourtant, explicitée dans la fiche technique du magazine.

28Une conséquence du double statut est le plus grand contrôle de l’accès au pouvoir, mais quelques modifications des statuts semblent contribuer aussi à préserver le contrôle du pouvoir de la part de l’élite des dirigeants. En ce sens, conformément à la révision des statuts de DECO en 1982, la pratique de la cooptation est adoptée. Cette mesure garantit aux membres du CA la possibilité de choisir un membre qui remplace un dirigeant lorsque celui-ci souhaite quitter le CA. La cooptation sert à préserver la stabilité organisationnelle mais, en même temps, elle sert à préserver le contrôle de l’accès au pouvoir. Une autre mesure intégrée dans les statuts, lors de la révision de 2002, est la proposition par le CA d’une liste pour les élections suivantes. Si cette mesure évite le vide au CA de l’association, elle contribue toutefois aussi à démobiliser les candidatures alternatives, car la règle (implicite) est qu’il y ait une liste unique.

29Au fil du temps, DECO a gagné de la crédibilité. Son institutionnalisation au sein de la société portugaise contemporaine peut être considérée par sa présence dans les mass media et par sa relation avec l’État qui est, à l’heure actuelle, plus formelle. DECO est le représentant des consommateurs au moment de la préparation des politiques gouvernementales et dans une quarantaine d’organismes de consultation, parmi lesquels le Conseil économique et social portugais.

L’engagement des dirigeants de DECO

30Une analyse générationnelle nous aidera à segmenter de façon plus systématique l’engagement, notamment en considérant le recrutement, le temps passé dans le CA et les raisons de l’éventuel désengagement. à cet effet, le concept de génération militante (Fillieule, 2001), une cohorte d’égaux, nous sera utile.

Les fondateurs

31Une première génération militante comprend sept dirigeants qui s’engagent à DECO dans les premières années. La plupart de ces dirigeants constituent le noyau fondateur, qui traverse pratiquement toute l’histoire de l’association, même si c’est parfois d’une façon discontinue. Ces dirigeants, qui restent en poste durant plusieurs mandats, ont en commun une proximité avec SEDES, c'est-à-dire l’association de réflexion à partir de laquelle fut créée DECO pendant la période de la dictature au Portugal. Par ailleurs, il est existe souvnt des relations familiales entre les dirigeants des premières générations. Ces générations semblent être en effet plus homogènes et cohésives. L’expérience associative DECO, bien que n’étant pas toujours plus valorisée que les autres, est néanmoins un repère important dans leur vie. Lorsqu’ils quittent les instances de l’association, ils le font généralement pour des raisons personnelles ou professionnelles et terminent les mandats pour lesquels ils ont été élus. Et ils ne s’éloignent pas définitivement. Leur engagement est ainsi maintenu au fil du temps : assumant la légitimité spécifique reconnue au fondateur, se déplaçant dans le réseau social qui structure l’association.

32Toujours à propos de la génération des dirigeants fondateurs, examinons ceux qui abandonnent les instances de l’association jusqu’en 1979, c’est-à-dire pendant la phase de conquête.Nous faisons allusion à trois hommes et deux femmes interviewés. Deux de ces fondateurs ont assumé des fonctions sociales pendant un an. Ces dirigeants s’éloignent surtout pour des raisons professionnelles et aussi familiales en ce qui concerne les femmes. Il faut remarquer que cette période est encore marquée par des départs vers la vie politique, étant donné que le pays vit ses premières années de démocratie. Lorsque l’on évoque l’éventuel retour de ces dirigeants, l’association a déjà évolué, exigeant d’autres compétences ; ou alors les trajectoires personnelles de ces dirigeants se sont centrées sur d’autres domaines. L’expérience associative vécue chez DECO est mentionnée avec une certaine émotion par ces dirigeants, vu leur implication dans plusieurs tâches au sein de DECO, à l’époque une association de petite taille.

Les dirigeants de la période qui précède le grand virage

33Si nous considérons les individus qui intègrent le CA de DECO à partir du moment où l’association commence à publier son magazine, en 1979, jusqu’à la date de création de DECOPROTESTE, en 1991, nous constatons l’existence d’un groupe de quatorze nouveaux dirigeants. Quatre d’entre eux n’ont pas été interviewés (ils ont été identifiés tard), de toute façon, leur nom n’apparaît qu’un an, ce qui semble montrer un faible engagement. Nous avons donc dix interviewés, dont six n’exercent des fonctions au CA qu’au cours des années 1980, et quatre qui assument les fonctions associatives depuis la fin des années 1980 jusqu’au début des années 1990, c’est-à-dire qui traversent la période du grand virage de l’association.

34Dans un premier sous-groupe nous trouvons cinq militants ou sympathisants socialistes et un dirigeant proche du Parti social démocrate portugais (PSD). La plupart avaient assumé des fonctions politiques, soit au niveau du gouvernement soit au niveau des mairies. Ils ont tous été impliqués dans les activités plus techniques de l’association, notamment dans la préparation d’avis juridiques, au-delà de leur rôle politique. Pour presque tous, leurs carrières professionnelles et politiques semblent occuper une place très importante dans leurs trajectoires. Notons que le recrutement à partir des partis politiques s’est fait dans deux périodes marquantes de l’histoire de DECO : les années 1980 et le début des années 1990. DECO a ainsi pu servir d’arène de maintien de certains politiciens, car « ceux qui ne viennent pas meurent » (E9). Le grand virage les fait quitter l’association. D’une façon générale, l’option d’entrepreneurialisation du magazine n’a pas plu à ce sous-groupe, bien qu’il reconnaisse qu’il n’y avait pas d’autre choix possible. La représentation qu’ils ont de l’association va, en général, se baser sur la valorisation du bénévolat, sur le dévouement et l’indépendance.

35Dans un deuxième sous-groupe nous trouvons à nouveau des membres liés au PS, bien qu’ayant des fonctions moins importantes dans le parti, et aussi un membre proche du PSD. Ce sous-groupe a traversé la période du grand virage. Ces dirigeants considèrent que la décision prise a été la décision correcte. La carrière professionnelle est la raison principale de leur éloignement.

Les dirigeants de la période qui suit le grand virage

36Dans la période qui suit le grand virage, qui correspond à environ la moitié de la période d’observation, nous décelons vingt entrées pour la première fois au CA. D’une façon générale, le recrutement pour le CA semble se diversifier davantage. Après le grand virage nous trouvons deux dirigeants qui sont restés au CA neuf et seize ans respectivement, et qui semblent avoir joué un rôle important dans la restructuration de l’association, notamment lors de leur passage par la présidence du bureau du CA. C’est donc un sous-groupe formé par de nouveaux leaders. L’éloignement de l’un d’eux, militant socialiste, est dû à son activité politique au sein du gouvernement. L’autre leader appartient toujours au CA. Ce dernier, militant du Bloc de gauche (BE), a une activité politique qui diminue, ainsi que son engagement dans l’association, au fur et à mesure que sa carrière professionnelle d’avocat gagne de la notoriété.

37À la même époque, E36 est invité à intégrer le CA par E2, un dirigeant qui a fait sa connaissance dans le cadre d’une représentation extérieure de l’association. Son engagement ne dure que jusqu’en 1993, c’est-à-dire près d’un mandat. Il s’agit d’une femme considérée proche de la droite politique et très peu tournée vers les activités associatives mais qui était à l’époque cadre d’une grande entreprise de télécommunications. Son rapprochement de l’association se fait dans le cadre de son activité professionnelle, mais il est perçu par elle comme une erreur. D’après elle, ces engagements sont « destinés aux individus qui n’ont pas de programme social ».

  • 11  Par organisations adversaires nous voudrons dire surtout les entreprises en litige avec l’associat (...)

38Le deuxième sous-groupe qui suit le grand virage concerne les dix dirigeants qui intègrent le CA de 1992 à 1996. Ils ont tous des engagements avec des profils distincts : on constate à nouveau trois recrutements à partir du réseau des militants socialistes et, pour la première fois, des collaborateurs salariés de l’association accèdent au CA. Seul l’un d’entre eux s’éloigne à cause de divergences, s’avérant très critique envers le fonctionnement de l’élite des dirigeants et le protocole existant avec CONSEUR ; un autre s’en va lorsqu’il est invité à travailler dans une organisation adversaire 11 ; et un troisième s’éloigne de l’association lorsqu’il reçoit une invitation pour une fonction politique.

39Dans la dernière génération de dirigeants, nous trouvons sept individus, dont cinq entrent en 2000 au CA, les autres exerçant les fonctions associatives à partir de 2001. Dans cette génération, nous avons identifié des invitations adressées à deux spécialistes de la consommation, la continuité de la tendance à inviter des salariés de l’univers DECO pour le CA et, en troisième lieu, des invitations à des professionnels libéraux avec qui il y avait auparavant une collaboration. Les départs sont causés par plusieurs motifs mais d’une façon générale la carrière professionnelle s’impose : une position publique de DECO contraire aux intérêts professionnels d’un dirigeant l’amène à s’éloigner du CA ; un autre se désengage pour faire face aux exigences de sa carrière professionnelle ; un troisième n’intègre le CA que pour quelques mois, s’éloignant pour des motifs familiaux et professionnels ; un quatrième quitte l’association pour incompatibilité avec sa nouvelle situation professionnelle.

40Si on ne prend pas en considération l’accumulation de fonctions dans l’association, nous pouvons dire que, dans la période qui suit le grand virage, les dirigeants assument des responsabilités strictement politiques. Le travail volontaire laisse place à l’embauche de professionnels, soit pour le travail plus technique, soit pour les fonctions de gestion.

Le changement dans le recrutement des dirigeants

41Le groupe de fondateurs a contribué à l’homogénéité sociale des dirigeants par le biais du recrutement. Au cours de l’histoire de l’association, il y a plusieurs moments de renouvellement du CA par l’entrée d’individus qui, jusque là, n’avaient pas exercé des fonctions dirigeantes dans l’association. Le renouvellement semble se vérifier aux différentes phases d’évolution de l’association : dans les années 1970, lorsque l’association entame la phase de la conquête ; dans les années 1980, époque à laquelle l’association se concentre sur le magazine ; vers la moitié des années 1990, lorsque des collaborateurs rémunérés de l’association intègrent le CA ; et en 2000, quand change le président du CA après plus de vingt ans consécutifs dans cette fonction.

42L’une des sources de recrutement est interne, notamment lorsque les militants circulent entre les organes de l’association. Toutefois, cela ne semble pas être la source principale. D’une façon générale, les dirigeants de DECO sont recrutés à l’extérieur. Et ils se désengagent de la vie associative à partir du moment où ils quittent le CA. Trois types de réseaux sociaux externes sont privilégiés pour le recrutement des dirigeants : amical, militant (associatif et/ou politique), professionnel. D’une façon générale ils se superposent. Les réseaux militants se rapportent à d’autres associations et à des partis politiques. Dans les réseaux professionnels sont inclus les collègues de profession, la relation entre professeurs et étudiants et les salariés de l’univers DECO. Le fait qu’il y ait plusieurs militants ou sympathisants du PS nous amène à conclure que le PS est un marché de recrutement important, surtout pour la génération de la période qui précède le grand virage, de 1980 à 1989. En effet, au cours de cette période nous trouvons au CA sept dirigeants affiliés ou sympathisants du PS dans les mêmes mandats, sur un total de sept fonctions au CA. Et si nous considérons les premières quinze années de l’association, nous identifions douze dirigeants rattachés au PS. La période qui suit le grand virage, les autres quinze années environ de l’association, révèle la présence de six individus dans cette situation. Ils sont justement choisis en raison de la confiance qui provient de leur appartenance à ce réseau social. Dans cette période, des collaborateurs rémunérés de l’univers DECO sont invités à assumer des fonctions au CA. Ce genre de recrutement pour le CA est nouveau dans l’histoire de l’association. En effet, l’existence préalable d’une relation de travail semble faire ressortir une phase avancée de la professionnalisation, justement, la phase du pouvoir des dirigeants.

43Nous présentons ci-dessous un tableau de synthèse des caractéristiques dominantes de l’engagement des générations dirigeantes de DECO.

Tableau 1 : Caractéristiques dominantes de l’engagement par génération militante

ENGAGEMENT

GÉNÉRATIONS

Recrutement

Temps

Activités

Désengagement

Fondateurs

Réseaux familial, amical et militant

Permanence importante au long de toute la période observée

Participation dans plusieurs types d’activités

Raisons personnelles, professionnelles ou politiques

Dirigeants qui précédent le grand virage

Réseaux politiques

Quelques mandats

Activités techniques et politiques

Entrepeneurialisation du magazine et raisons professionnelles

Dirigeants de l’après grand virage

Réseaux politiques et professionnels

Quelques mandats

Activités politiques

Raisons professionnelles

Typologie

Une typologie de l’engagement des dirigeants associatifs

44Quatre grands types d’engagement se dessinent ainsi, à savoir : le type associatif, le spécialiste, le politique et le professionnel.

L’associatif

45Pour le type associatif, l’engagement dans l’association est une référence dans la trajectoire individuelle. Bien que d’autres engagements, associatifs ou non, puissent avoir joué un rôle très important dans leur vie, la participation à l’association (DECO en l’occurrence) est perçue comme une expérience émotionnelle importante. Le sens du collectif existe, mais il n’y a pas de hiérarchies fortes entre les membres. Les représentants de ce type comptent surtout sur les amis pour mener l’association. La coopération est perçue comme une valeur et un but, en plus de l’objet de l’association. C’est pourquoi ils ont aussi une sorte de code d’éthique implicite, relatif aux trahisons et incompatibilités. Ils citent fréquemment les objectifs de l’association, mettant l’accent sur une connaissance pratique de la vie associative. Ils sont prêts à faire pour l’association ce qui est à leur portée, y compris à la soutenir matériellement. Ils sont capables d’assurer des fonctions de représentation extérieure au plus haut niveau, mais ils exercent aussi des tâches simples, comme par exemple mettre des lettres dans des enveloppes.

46Ce type de dirigeants est généralement plus facile à trouver dans les phases de conquête et de consolidation de l’association, lorsque le travail associatif exigé est plus intense, fréquent et polyvalent.

Le spécialiste

47Les spécialistes sont les individus dotés de compétences techniques dans un domaine faisant l’objet de l’action de l’association, ou au moins proche de son champ d’intervention. Ces dirigeants appartiennent à deux sous-types : les experts et ce que nous allons appeler les autodidactes. Très souvent, ces derniers vont se former au sein de l’association.

48Pour les spécialistes, l’association représente un espace alternatif pour l’exercice de leur activité professionnelle. En ce qui concerne les experts, l’engagement associatif peut devenir l’opportunité de prendre parti, car leur activité professionnelle exige d’habitude une plus grande impartialité. Mais elle peut aussi être une voie alternative pour développer leur activité et obtenir des bénéfices professionnels, par le biais de contacts ou de formations spécifiques par exemple. Il peut y avoir encore des gains latéraux, comme la notoriété, non pas entre les pairs, mais dans la sphère publique, ce qui peut aussi les favoriser dans leur activité professionnelle. Pour les spécialistes autodidactes, l’association peut être synonyme d’une compensation face à une profession monotone, voire même la découverte d’une vocation.

49Avec l’évolution de l’organisation, la tendance qui amène les autodidactes à se former dans le cadre de l’organisation semble diminuer, le plus probable étant le recrutement d’experts. L’inexistence d’un système formel de reconnaissance des compétences par l’expérience semble contribuer au fait que certains savoirs accumulés ne sont pas mis en valeur. Les deux sous-types peuvent donc se heurter, l’autodidacte étant dépassé par la professionnalisation.

Le politique

50L’engagement des dirigeants de type politique va se diviser en deux sous-catégories : partisan et non-partisan. Dans les deux sous-types, la trajectoire individuelle est centrée sur la participation politique, celle-ci pouvant se produire dans plusieurs contextes. L’association surgit comme une possibilité, mais ce sont les fonctions politiques qui sont les plus importantes dans la trajectoire de ces individus.

51Ces dirigeants ne révèlent pas un intérêt particulier envers l’objet de l’association même si, à un moment donné, celui-ci peut devenir la cible de leur intervention. Le changement social poursuivi par ces individus est plus vaste. Ce qui les amène à l’association est la possibilité de préserver leur activité politique, en les maintenant insérés dans un réseau social donné, et en leur permettant de défendre ou d’adopter des positions politiques lorsque cela est opportun. Dans ce cadre, leur travail politique ressort particulièrement dans les représentations extérieures et dans le lobbying. En outre, l’association peut être une arène de confrontation de positions politiques diverses et, en particulier, de factions partisanes. Les relations entre l’association et l’État devenant plus régulées et dépersonnalisées, le politique se trouve devant des opportunités d’intervenir plus réduites.

Le professionnel

52Le professionnel est une catégorie relativement tardive dans l’évolution de l’association car elle est liée au processus de professionnalisation associative. Ces dirigeants se divisent eux aussi en deux sous-types. Nous trouvons, d’une part, des salariés de l’association qui s’engagent dans la vie associative. C’est ce que nous appelons le professionnel pur, puisque leur intérêt professionnel est toujours présent, se rapprochant, dans le cas des directeurs, de ce que l’on désigne par entrepreneurs-sociaux. D’autre part, le type professionnel comprend aussi les individus qui collaborent, de temps en temps ou régulièrement, avec l’association, mais qui finissent par être recrutés comme cadres de l’association lorsqu’elle doit fixer ses collaborateurs, ou alors qui sont recrutés par d’autres organisations qu’ils ont contactées grâce à leur engagement associatif. Étant donné que l’engagement associatif permet de grimper professionnellement, nous désignerons ce sous-type par le terme de tremplin.

53Dans ces deux sous-types, l’engagement associatif fait partie d’un investissement professionnel. C’est d’ailleurs précisément le bénéfice que les dirigeants du type tremplin perçoivent, plus que les purs, qui travaillent dans une association comme dans une entreprise (étant, contrairement aux premiers, recrutés par annonce). Le développement de l’association tend à offrir de meilleures conditions de travail et à exiger du professionnalisme.

54Dans la figure 1, nous présentons de façon sommaire les quatre idéaux-type de l’engagement des dirigeants associatifs en les mettant en parallèle avec les phases d’évolution de l’association (Meister, 1974) où ils ont un poids plus important.

Figure 1 : Type d’engagement dirigeant par phase d’évolution de l’association

Figure 1 : Type d’engagement dirigeant par phase d’évolution de l’association

Conclusion

55En dépit de multiples références à l’importance des dirigeants, soit dans les études en science politique sur les associations plutôt anglophones (Van Deth, 1997 ; Selle, 2002), soit dans les études consacrées au militantisme de tradition francophone (Sawicki & Siméant, 2009), très peu d’auteurs choisissent les dirigeants en tant qu’objet d’étude (Péchu, 2001 ; Ion, 2005). Par ailleurs, la littérature sur les dirigeants qui peut être trouvée dans le cadre des études sur le secteur non lucratif tend à faire une analyse du comportement des dirigeants tel qu’il devrait être plutôt que tel qu’il est et comment il interagit avec des facteurs organisationnels et autres (Miller-Millesen, 2003).

56À partir de la typologie d’Albert Meister sur la croissance des associations et la tendance à l’éloignement des dirigeants par rapport aux autres membres, nous nous sommes concentrés sur l’engagement des dirigeants, adoptant une perspective temporelle. Nous avons cherché à comprendre comment cet engagement change en fonction de la professionnalisation de l’association.

57L’étude de cas d’une association de consommateurs portugaise nous a permis de constater des différences au niveau de l’engagement au fur et à mesure que l’association s’est professionnalisée. En particulier à partir de que nous avons appelé le grand virage, causé par l’entrepreneurialisation du magazine, nous observons des désengagements qui se font par rupture du fait de la nouvelle identité de l’association. Des effets plus significatifs, objectifs et nombreux, se vérifient au niveau de la carrière professionnelle des dirigeants. En revanche, pour les premières générations l’engagement associatif a un sens plus affectif.

58De cette façon, nous sommes arrivés à une identification de quatre types d’engagement des dirigeants. Le type associatif est le plus commun dans les phases précoces de l’histoire de l’association, où prédominent les valeurs de la participation sociale et du collectif. Le type spécialiste-autodidacte semble apparaître lui aussi davantage dans ces phases précoces, tandis que le type spécialiste-expert traverse, d’une façon générale, toute l’histoire de l’association. Le type politique, partisan ou non partisan, qui perçoit l’association comme un espace de maintien ou d’intervention de son activité politique, semble s’intégrer à mi-chemin de la professionnalisation associative. Finalement, le type professionnel apparaît dans une phase avancée de l’évolution de l’association, bien que le sous-type tremplin semble provenir d’un engagement initialement bénévole, caractéristique de phases plus anciennes.

59Cette typologie doit être utile à la réflexion au sujet d’autres associations de caractéristiques analogues, d’une part, les associations professionnalisées, d’autre part, pour les associations consuméristes.

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Notes

1  Nous adoptons une définition stricte des associations : elles regroupent des individus, n’ont pas de but lucratif, sont de droit privé et d’adhésion volontaire.

2  Il faut noter que, dans l’expression d’Albert Meister, le terme administrateur est relatif aux directeurs plutôt qu’aux dirigeants, membres du CA (Meister, 1974).

3  Nous reprenons ici le sens du nouvel institutionnalisme. Dans ce cadre, le processus d’institutionnalisation se fait dans la mesure où les associations contribuent à la dynamique de la société et à sa régulation.

4  Nous désignons nos interviewés par des codes qui vont d’E1 jusqu’à E42.

5  La difficulté à distinguer les membres des abonnés est présente chez les collaborateurs de DECO qui ont eu du mal à nous donner des informations rigoureuses à ce propos. En effet, la gestion des fiches de membres était faite par l’entreprise qui publie le magazine de DECO et dans laquelle l’association a une influence réduite, comme on verra plus loin.

6  Le magazine n’est distribué qu’aux membres de DECO et sort tous les deux mois jusqu’au numéro 41, paru en 1985. À la fin des années 1990, il commence à être vendu aussi dans des grandes surfaces.

7  Notons que l’association française UFC-Que choisir, qui appartient au même modèle de consumérisme que DECO, a établi en 1969 un accord avec Test-achats ressemblant à celui signé entre DECO et CONSEUR. Cet accord a contribué à ce que UFC-Que choisir atteigne environ deux cent quatre-vingt mille abonnés au magazine. Mais certains dirigeants de l’association fédérative française ont entraîné la rupture avec l’organisation belge en 1973, craignant notamment la perte de leur indépendance.

8  Surtout offre de petits cadeaux au moment de l’abonnement aux magazines et des contacts réguliers, auprès notamment des anciens abonnés.

9  Le mot entrepreneurialisation se rapporte au processus de changement de la personnalité juridique de l’entité responsable du magazine : d’une association sans but lucratif à une société commerciale.

10  La complexité et l’ambiguïté de l’univers DECO semblent augmenter avec la sous-traitance de services à une entreprise, Turismo da natureza, dont les actionnaires sont simultanément des dirigeants de DECO et des sociétaires de DECOECO (l’entreprise de DECO).

11  Par organisations adversaires nous voudrons dire surtout les entreprises en litige avec l’association de consommateurs, mais des invitations ont été faites aussi par des organisations concurrentes du secteur.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : Type d’engagement dirigeant par phase d’évolution de l’association
URL http://sociologies.revues.org/docannexe/image/3240/img-1.jpg
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Pour citer cet article

Référence électronique

Raquel Rego, « Une typologie de l’engagement des dirigeants associatifs », SociologieS [En ligne], Théories et recherches, mis en ligne le 29 septembre 2010, consulté le 24 juin 2017. URL : http://sociologies.revues.org/3240

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Auteur

Raquel Rego

Chercheuse au Centre de recherche en sociologie économique et des organisations (SOCIUS-ISEG) - Universidade Técnica de Lisboa, Portugal - raquelrego@iseg.utl.pt

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