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Théories et recherches
Théories et recherches

Dynamiques « d’humanisation » puis de « managérialisation » d’un projet d’activité physique sur un site de lutte contre le cancer

Thomas Ginsbourger et Philippe Terral

Résumés

Le monde de la santé s’ouvre à des acteurs qui ne sont plus seulement médicaux. Nous proposons d’étudier la façon dont ils se coordonnent à partir de l’observation participante d’un comité de pilotage chargé de mettre en place une politique de développement et de promotion de l’activité physique sur un site de lutte contre le cancer. Nous montrons que l’évolution de ce collectif est marquée par des dimensions cognitives et stratégiques qui varient dans le temps et dans l’espace, tout en se structurant autour de deux dynamiques que nous qualifions « d’humanisante » puis de « managérialisante ». En effet, plusieurs acteurs – un psychosociologue, une représentante d’une association de malades et le directeur d’une association chargé de coordonner les acteurs du site – se rapprochent d’abord pour remettre en cause les propositions d’un médecin du sport et faire valoir l’importance des dimensions psycho-socio-corporelles du cancer. Puis, suite au retrait de ce dernier et à l’opérationnalisation du projet, leur alliance initiale se délite pour donner à voir des divergences dans les méthodologies, temporalités et contenus du projet, révélant ainsi des modes de fonctionnements, mais aussi des intérêts, qu’ils ne vont pas arriver à concilier.

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Texte intégral

Cet article a grandement bénéficié du soutien de la Ligue Contre le Cancer. Qu’elle trouve ici l’expression de nos sincères remerciements.
Merci également aux rapporteurs de la revue SociologieS pour leurs conseils et suggestions, et à Odile Saint Raymond pour sa disponibilité toujours précieuse.

De l’expertise médicale aux expertises collectives

1Le monde de la santé se caractérise par une prégnance de la culture biomédicale (Fassin & Gaudillere, 2004) puisque c’est le médecin qui conserve l'expertise de la maladie (Ferrand-Bechmann et al., 2010). Dans un contexte de « crise » (Gilbert, 2011), marqué par de nombreux scandales sanitaires (affaire du sang contaminé, hormone de croissance, amiante, H1N1, médiator…), on assiste cependant à une progressive

« érosion de la croyance, celle des profanes comme celle des professionnels, dans la toute-puissance et le caractère strictement bienfaiteur de la médecine. [Or] plus la situation est controversée, moins il existe de réponses validées et généralisables, plus il est nécessaire d’élargir l’espace de discussion, de donner la parole à des acteurs et des points de vue diversifiés » (Lascoumes, 2003, pp. 66-67).

2En se multipliant, affaires, controverses, débats publics et mobilisations collectives ont ainsi engendré un travail politique nouveau dont un des points d’orgue est constitué par des expertises collectives (Chateauraynaud, 2008).

3Avec les enjeux contemporains de collectivisation, de démocratisation et de pluralisme (Cadiou, 2006), le devenir des pratiques d’expertise serait plus généralement lié à leur capacité à organiser une expertise plurielle (Lascoumes, 2002), un modèle d’expertise vertical et unilatéral tendrait progressivement à s’effacer devant un modèle horizontal et réciproque (Ancori, 2009) et l’expert, conçu comme un acteur bardé de savoirs légitimes, disparaitrait derrière les processus d’expertise multi-acteurs (Barbier et al., 2013). On constate ainsi depuis quelques années une ouverture du monde de la santé à des acteurs « non médicaux » qui incarnent de nouveaux modèles en matière de santé (Monneraud, 2011) ; notamment les sciences humaines et sociales (Barthe & Rémy, 2010 ; Benamouzig, 2010) et les associations de malades (Letourmy & Naiditch, 2009 ; Ferrand-Bechmann & Flora, 2011) qui sont de plus en plus souvent appelées à travailler aux côtés d’expertises médicales (Velasco-Garrido & al., 2008).

4Mais dans quelle mesure ces acteurs, qui évoluent habituellement dans des espaces différents, arrivent-ils à échanger, partager, collaborer dans des projets collectifs, bref, à se coordonner ? Pour répondre à cette question nous avons choisi de suivre les acteurs impliqués dans un comité de pilotage chargé de mettre en place une politique de développement et de promotion de l’activité physique sur un site de lutte contre le cancer d’une grande ville française. Il nous a en effet semblé particulièrement intéressant d’étudier ce comité dans la mesure où il regroupe des acteurs et institutions variés, porteurs d’expertises potentiellement différentes.

  • 1 Nous l’appellerons par la suite « le directeur du site ».
  • 2 Nous l’appellerons par la suite « la représentante de la Ligue contre le cancer ».
  • 3 Se définissant lui-même comme « psychosociologue », nous l’appellerons ainsi par la suite.

Le site de lutte contre le cancer

Ce site de 220 hectares, dont les prémices remontent aux débuts des années 2000 et au premier plan cancer, a nécessité un milliard d’euros d’investissement public/privé. Il est aménagé par la communauté d'agglomération, en partenariat avec le Conseil général, le Conseil régional, l'État et l'Europe.

On y retrouve principalement un hôpital (qui a fait l’objet d’un investissement de 300 millions d’euros à lui seul) regroupant des équipes du Centre hospitalier universitaire et du Centre régional de lutte contre le cancer (ouvert en 2014, soit deux années après la fin du projet étudié ici), un centre de recherche sur le cancer regroupant notamment des équipes de l’INSERM, du CNRS et de l’université (ouvert en 2014), deux grands laboratoires pharmaceutiques (le premier est déjà installé à proximité du site depuis 1965, le second s’y est installé en 2010), une fondation de recherche médicale contre le cancer au service du site et reconnue d’utilité publique ainsi qu’un pôle de compétitivité (tous deux créés en 2005 pour dynamiser le site), une pépinière d’entreprises (installée depuis 2009), le Comité départemental de la Ligue contre le cancer (dont les bureaux sont inaugurés en 2011)...

Ce site est ainsi, d’après le directeur de l’association chargé de coordonner l’ensemble des acteurs précédents, « un regroupement unique en Europe de compétences académiques, scientifiques, universitaires, technologiques, médicales, cliniques, pharmaceutiques, publiques et privées dans un même objectif partagé : celui de faire reculer, ensemble, le cancer »

Le comité de pilotage

L’animation et la promotion du site de lutte contre le cancer sont confiées en 2009 à une association présidée par le maire de la ville. Cette dernière fédère l’ensemble des partenaires et des acteurs dont l’installation sur le site participe à la mise en place de ce pôle d’excellence. Elle coordonne et structure ainsi leur participation en ce qui concerne la globalité du site qui ambitionne de devenir l’un des leaders européen et international de la lutte contre le cancer. Lorsque son directeur 1 prend ses fonctions, en 2009, il organise plusieurs réunions « d’audit » avec les différents acteurs du site afin de connaitre leurs attentes. Parmi celles-ci on retrouve « la volonté de travailler sur le sujet de l’activité physique ». Il décide alors, début 2010, de créer un comité de pilotage chargé de mettre en place une politique de développement et de promotion de l’activité physique sur le site, le but étant « de se positionner sur les axes du Plan national nutrition santé ». De plus, pour lui, « l’idée, ce n’est pas que ce projet soit porté par un acteur mais qu’il soit porté par une pluralité d’acteurs ». Pour ce faire il sollicite principalement un médecin du sport, une directrice d’un Comité départemental de la Ligue nationale contre le cancer 2 et un psychosociologue, maitre de conférences en Sciences et techniques des activités physiques et sportives (STAPS) 3. En effet, d’après lui,

« c’est important de réunir la Ligue qui est une structure médiane proche des personnes malades, l’UFR STAPS où on forme les étudiants à réfléchir sur la manière de structurer des programmes d’activité physique et le CHU où il y a une caution médicale et scientifique, parce qu’ils ont chacun des profils différents. Le site c’est le symbole de ça puisque l’idée c’est d’agréger des regards différents autour de la lutte contre le cancer ».

Le fonctionnement du comité symbolise d’ailleurs cette volonté d’œcuménisme puisque même si la majorité des réunions se déroulent dans les locaux de l’association du directeur qui pilote le projet, aucune hiérarchie formelle n’est instaurée entre ses participants, chacun d’entre eux contribuant aux réunions bénévolement et y prenant la parole librement, les décisions ou contenu des ordres du jour étant pris collégialement.

Les principaux acteurs du comité de pilotage

Le directeur du site est un ancien directeur d'établissements sanitaires et médico-sociaux. Il a une double formation, à la fois de droit (il est titulaire d’un Master 2 « droit de la responsabilité ») et d’économie (il possède un Master 2 « économie de la santé »).

Le médecin du sport est professeur des universités et praticien hospitalier (chef de service « exploration fonctionnelle respiratoire et médecine du sport »). Il est pneumologue, allergologue et médecin du sport de formation. Il est également président d’un réseau régional qui « a pour objet de lutter contre la sédentarité des porteurs de pathologies chroniques », qui est reconnu « Opérateur régional sport santé » par l’Agence régionale de santé et qui est régulièrement cité en exemple dans divers rapports nationaux concernant le sport-santé.

La représentante de la Ligue contre le cancer a travaillé dans l’industrie pharmaceutique. Elle possède un bachelor « business et management » et un mastère « management de la santé » spécialisé dans le management des structures sanitaires et sociales, tous deux obtenus dans une École supérieure de commerce.

Le psychosociologue est responsable d’un Master professionnel « Activité physique adaptée à la prévention en santé publique » dans une UFR STAPS. Il a un double cursus universitaire, à la fois de psychologie (DEA) et de STAPS (doctorat). Comme nous le verrons, deux de ses stagiaires vont rejoindre le projet.

À noter que des représentants de laboratoires pharmaceutiques, d’un centre de remise en forme et de la Caisse nationale d’assurance maladie, mais aussi une psychologue du Comité départemental de la ligue et un maitre de conférence associé à l’UFR STAPS, sont également associés au projet mais ne participent finalement pas de manière régulière aux réunions. Le directeur du site déclarera par exemple en entretien que :

« il y avait beaucoup de monde au début et puis petit à petit certains acteurs n’avaient plus leur raison d’être première. Je pense par exemple à la Caisse primaire d’assurance maladie, ils ont un intérêt important à venir nous accompagner à la promotion de l’activité physique mais venir au quotidien pour voir quelle activité on va développer c’est peut-être moins leur rôle ».

Se coordonner : un processus collectif où s’ajustent réciproquement des dimensions cognitives et stratégiques qui varient dans le temps et dans l’espace

5Pour Nicolas Dodier, la notion de coordination fait référence au souci très général d'ajustement réciproque des actions entre différents protagonistes (Dodier, 1993). En conséquence, afin de saisir la manière dont les acteurs du comité se coordonnent, nous n’allons pas nous focaliser sur leurs rôles respectifs ou sur le contenu de leurs expertises, mais plutôt sur la façon dont ils construisent, ou non, des arrangements les plus solides possibles entre eux (Callon et al., 2001). Nous étudierons ainsi le processus collectif d'adaptation et de compromis (Callon & Rip, 1992) à l’œuvre au sein de ce projet regroupant des expertises plurielles.

6Pour ce faire nous chercherons à tenir dans le même cadre deux dimensions que l’on retrouve traduites différemment dans la littérature : les connaissances et les intérêts (Habermas, 1976), les épreuves de force et de légitimité (Boltanski & Chiapello, 1999), les savoirs et les pouvoirs (Berard & Crespin, 2010), les jeux d’acteurs et d’arguments (Chateauraynaud, 2011), les registres argumentatifs et les modes de domination (Collinet & Terral, 2013). Autrement dit, nous tenterons de montrer que les débats qui se déploient au sein du Comité de pilotage mêlent des accords et des désaccords qui sont à la fois cognitifs et stratégiques (Nay & Smith, 2002). Par « dimensions cognitives » nous entendons la défense de points de vue via la mobilisation d’arguments, les « dimensions stratégiques » renvoyant à des intérêts liés à la captation de capitaux pour dominer autrui et exercer un contrôle du champ visé (Bourdieu, 1980).

Encart méthodologique n°1

Afin de garder la trace des arguments utilisés par les acteurs (l’activité physique est bénéfique car elle améliore la qualité de vie, par exemple) et des capitaux qu’ils convoitent (comme l’obtention de financements), nous nous sommes appuyés sur une observation participante d’une durée d’un an et demi. Nous avons également enregistré l’ensemble des vingt-quatre réunions suivies grâce à un dictaphone, puis nous avons effectué une retranscription précise et exhaustive des propos tenus lors de chacune de ces réunions. Nous avons ensuite complété ces données par des entretiens approfondis avec les quatre « acteurs-clé » du Comité cités précédemment. Ces entretiens ont principalement cherché, de par les questions posées, à revenir sur leurs points de vue (par exemple « quels sont pour vous les bénéfices de l’activité physique ? ») et intérêts au sein du Comité de pilotage (par exemple « pourquoi vous êtes-vous investi dans le projet ? »).

7De plus, dès que l'on suit les acteurs dans leurs actions concrètes, on constate qu'ils restent rarement dans le même « état ». En effet, au fur et à mesure de notre vie, nous construisons une pluralité de modalités d'engagement dans l'action (Corcuff, 2005), avec la possibilité de s'y engager si les circonstances présentes fournissent suffisamment de prises pour cela. En effet un même acteur peut par exemple mobiliser des arguments à un instant t1 pour évoluer vers d’autres arguments à un instant t2. Nous verrons que c’est par exemple le cas quand un membre du Comité de pilotage insiste sur le vécu de la maladie dans un premier temps, puis s’attache à imposer le management de projet au sein du collectif dans un second temps. Afin de suivre les façons dont les acteurs du Comité s'ajustent et se désajustent entre eux, s'associent et se désassocient, se lient et se délient (Corcuff, op. cit.), nous allons donc considérer les arguments utilisés et les capitaux convoités au sein du projet, non comme stables et définitifs, mais plutôt comme des éléments qui varient dans le temps et dans l’espace.

Encart méthodologique n°2

Dans le but de restituer ces variations nous serons particulièrement attentifs à la temporalité des interactions étudiées. Nous nous attacherons ainsi à repérer des configurations situées dans le temps, où les acteurs, leurs discours et le cadre qui les entoure révèlent des « événements marquants dans lesquels des oppositions [ou des accords] sont cristallisées » (Chateauraynaud, 2011, p. 88). En s’intéressant à la succession de ces événements (une série de divergences de points de vue par exemple) et donc aux ruptures qu’ils marquent (comme la décision d’un acteur de se mettre en retrait du Comité de pilotage), nous pourrons suivre la dynamique des arguments utilisés et des capitaux convoités au sein du projet et, in fine, mieux comprendre l’évolution des positions et des éventuelles asymétries au sein de ce collectif. Être attentif à la temporalité des interactions étudiées permettra ainsi de mettre en lumière la dimension temporelle du projet : l'échelle du temps « court » des événements (généralement deux ou trois réunions) s’enchâssera dans l'échelle du temps « long » du projet (vingt-quatre réunions), de sorte que l'on puisse reconstituer la trajectoire du processus collectif de coordination.

8Retenons de cette perspective l’idée d’une dynamique, d’une coordination « en train de se faire ». Convié à suivre cette dynamique, le lecteur pourra alors saisir à quel point ce que l’on désigne habituellement par « coordination » peut être appréhendé comme un processus collectif où s’ajustent réciproquement des dimensions cognitives – i.e. la mobilisation d’arguments pour défendre des points de vue – et stratégiques – i.e. la captation de capitaux liés à des intérêts – qui varient dans le temps et dans l’espace.

9À partir de ce positionnement, nous défendrons l’idée que la coordination des membres du Comité de pilotage se structure autour de deux dynamiques successives :

  1. le psychosociologue, la représentante de la Ligue contre le cancer et le directeur du site vont d’abord critiquer les propositions du médecin du sport. Nous avons qualifié cette dynamique « d’humanisante » car les arguments qu’ils développent envisagent « l’humain » dans sa globalité, à l’inverse d’une biomédecine techniciste ayant traditionnellement tendance à le fragmenter. Ces acteurs défendent ainsi l’importance de trois dimensions qu’ils considèrent peu prises en compte par le médecin du sport : les dimensions sociales, psychologiques et corporelles du cancer.

  2. nous montrerons ensuite que ce consensus initial va progressivement se transformer en divergences sur les méthodologies, les temporalités et les contenus du projet quand ils vont vouloir l’opérationnaliser. Nous avons qualifié cette seconde dynamique de « managerialisante » car le psychosociologue va s’opposer au management de projet, aux temporalités courtes et à ce qu’il considère comme des préoccupations quantitatives et une volonté d’utiliser le projet comme un produit marketing de la part de la représentante de la Ligue contre le cancer et du directeur du site, ces derniers jugeant à l’inverse que le projet est freiné par le manque de culture de management de projet et de rigueur du psychosociologue et de ses deux stagiaires. Nous verrons enfin que ces divergences de mode de fonctionnement vont également révéler des intérêts différents qu’ils ne vont pas arriver à concilier.

Convergences autour de « l’humanisation » du projet d’activité physique

  • 4 La médecine du sport n’est pas une spécialité médicale institutionnellement reconnue, ni par l’Ordr (...)

10Pour mettre en place son projet d’activité physique, le directeur du site sollicite d’abord le médecin du sport puisqu’il déclare en entretien que « bien sûr que les premières réunions c’était surtout lui qui portait le projet, de par son autorité et sa légitimité scientifiques ». Ce médecin du sport, même s’il exerce une spécialité médicale qui n’est pas pleinement reconnue dans le champ médical (Fleuriel & Sallé, 2009) 4, est en effet un expert national avéré sur les questions de sport-santé (comme en témoigne sa participation au groupe de travail du Plan national de prévention par l’activité physique ou sportive). Ce dernier confiera d’ailleurs en entretien que c’est lui qui avait initialement proposé l’idée de l’activité physique lors des réunions « d’audit » organisées par le directeur du site.

11Ainsi, lors de la première réunion du comité de pilotage, le médecin du sport déclare que pour lui « le but est d’arriver à éduquer les patients à l’activité physique pendant un an pour qu’ils soient autonomes après [à l’époque l’hôpital n’est pas encore ouvert et ce sont donc les patients accueillis par le Comité départemental de la Ligue contre le cancer, nouvellement installé sur le site, qui sont ciblés] ». Il dira également lors de la réunion qu’il faut « informer l'ensemble de la population et la population atteinte d'un cancer. Leur dire "si vous ne faites pas d’activité physique, vous serez exposés à un certain nombre de maladies" ». Son ambition initiale est ainsi de construire un parcours de santé sur le site, qu’il veut baliser de bornes informatives sur les bienfaits de l’activité physique.

12Cette vision nous semble proche d’une conception d’éducation à la santé où les programmes préventifs doivent s’adresser aux individus pour les convaincre d’adopter les bons comportements de pratiques physiques favorables à leur santé. Elle présuppose ainsi que les individus auxquels elle s’adresse ont toute confiance dans l’information préventive, qu’ils s’en emparent sans la discuter et que leur santé présente et surtout future constitue leur première préoccupation (Peretti-Watel & Moatti, 2010).

13Or d’autres acteurs vont rapidement intégrer le comité de pilotage et critiquer ce point de vue. Parmi eux on retrouve d’abord le psychosociologue qui, identifié comme une ressource universitaire par le directeur du site, prend part au projet lors de la seconde réunion du comité. En entretien ce dernier discute cette « éthique de l’hygiène où chacun est son propre médecin », car cela mène à « des effets pervers comme l’auto-soignant, l’homo-medicus ou le patient sentinelle ». Pour lui « ça marche avec certains types d’individus, avec les individus qui sont déjà dotés au départ », mais « ce n’est pas une approche qui va dans le sens d’une prise en compte de la question des inégalités de santé ». Il qualifie ainsi « l’idéal d’autonomisation » du médecin du sport « d’utopique », car il considère que le problème n’est pas « de mettre en place mais d’affilier, puisque le rapport à l’activité physique se pérennise dans le lien social ».

14Le but est donc pour lui « de créer une dynamique pérenne autour de l’activité physique » grâce « au modèle psychosocial [qu’il] tente de diffuser à travers l’activité physique adaptée [APA] ». Lors des premières réunions du Comité de pilotage (n° 2 à 7) il promeut ainsi auprès des autres membres du Comité « les bénéfices psychologiques, en terme de restauration de l’image de soi et la façon dont les individus peuvent améliorer leur qualité de vie avec divers pratiques. Mais pas parce que c’est de l’exercice physique, parce que c’est aussi du contact avec autrui, des relations sociales retrouvées ». En entretien il conteste le fait que « l’activité physique soit souvent réduite à l’exercice et à la mobilité par la médecine du sport ». Pour lui « il y a aussi les usages sociaux du corps, la culture corporelle, la socialisation corporelle ». Cherchant à dépasser la seule inculcation de bons comportements de santé voulue par le médecin du sport, ce psychosociologue se focalise davantage sur les bénéfices sociaux de l’activité physique.

  • 5 Cette somme permet de relativiser l’importance du projet d’activité physique pour le site (pour leq (...)

15Parallèlement à ces divergences, le psychosociologue veut que des stagiaires de Master issus de sa formation universitaire (les STAPS) mettent en œuvre le projet, cherchant par là-même à capter les capitaux économiques qu’impliquent de tels stages (soit une enveloppe totale d’un peu plus de 5 000 € 5). En effet, celui-ci confiera en entretien que s’il a intégré le projet c’est parce qu’il y voit « la possibilité de pouvoir mettre en place de la professionnalisation pour ses étudiants dans le domaine de l’APA ». Or le médecin du sport ne s’y oppose pas mais veut leur associer un étudiant en médecine. Cet enjeu donne lieu à plusieurs négociations, notamment lors de la quatrième réunion du comité de pilotage où le psychosociologue « propose de créer un groupe de travail STAPS avec deux Masters professionnels APA qui travailleraient sur le terrain selon les directives définies par notre comité de pilotage ». Ce à quoi le médecin du sport répond « d’accord, mais il faudrait intégrer d’autres étudiants comme un DU d’éducation thérapeutique de médecine ».

  • 6 La prévention tertiaire comprend tous les actes destinés à éviter les complications ou les récidive (...)
  • 7 La prévention primaire comprend tous les actes destinés à réduire l’apparition de nouveaux cas d’un (...)

16Deux réunions plus tard (n° 6), le psychosociologue présente le cahier des charges de ses deux stagiaires. Il propose que la première, sous tutelle du médecin du sport, formalise un programme d’activité physique à destination des patients de la Ligue (sont ici recherchés des bénéfices en terme de prévention tertiaire 6 et de qualité de vie) et que la seconde s’attache à des actions de promotion de l’activité physique avec les entreprises, écoles et quartiers proches du site de lutte contre le cancer (bénéfices en terme de prévention primaire 7). Les membres du Comité de pilotage valident ce cahier des charges mais le médecin du sport insiste de nouveau sur le fait qu’il « faudrait une implication plus importante des médecins. On pourrait donc adjoindre un thésard de médecine aux deux Masters STAPS. C’est bien de partir des Master 2 professionnels mais il faudrait rajouter un chouïa de médecine ».

17Suite à ces échanges, le médecin ne propose cependant aucun étudiant au Comité de pilotage, ce qui permet de relativiser son implication au sein du projet puisqu’il ne semble pas avoir un intérêt primordial à faire recruter l’un de ses étudiants (auquel cas il en aurait proposé un concrètement). Seuls les deux stagiaires STAPS sont donc embauchés. La position du médecin du sport dans le Comité de pilotage se retrouve ainsi fragilisée par rapport au psychosociologue, d’autant plus que ce dernier va également se rapprocher d’un nouvel acteur critique envers le médecin du sport.

18En effet, la représentante de la Ligue contre le cancer intègre le projet lors de la cinquième réunion du comité. Mise au courant par le directeur du site dès la création du comité, elle adhère au projet car elle « avait déjà projeté de travailler sur l’activité physique » mais manquait de place avant son installation récente sur le site de lutte contre le cancer. Le directeur du site ne l’intègre cependant aux réunions qu’à partir du moment où « des questions concrètes sont abordées » [en l’occurrence le cahier des charges du stage des étudiantes STAPS, qu’elle va être amenée à financer] ».

19Lors de sa première participation aux réunions, le médecin du sport est exceptionnellement absent. Elle déclare ainsi à propos de la volonté du directeur du site et du médecin du sport de créer un programme d’activité physique à destination des patients accueillis par la Ligue qu’on « n’est pas dans un protocole de soins mais dans un protocole de bien être ou de mieux être ». Confirmant l’idée que le prestige des médecins a été écorné sur le plan social (Hassenteufel, 1999), elle précise en entretien qu’elle « ne veut pas renvoyer les patients vers du médical », qu’elle considère que le projet d’activité physique a « zéro lien avec le sanitaire » et qu’elle refuse tout rapport « avec le soin brut ». Elle argumente ce désaccord par le fait que « les typologies de soins qu’il [le médecin du sport] dispense sont dédiées à des gens qu’il est facile de standardiser ce qui n’est pas le cas de la cancérologie ». En choisissant de parler de standardisation, elle met ici en exergue les risques d’un programme d’activité physique qui symbolise à ses yeux une pratique médicale automatisée qui se réduirait à l’application consciencieuse et aveugle de protocoles (Castel & Dalgalarrondo, 2005). Dès ses premières réunions au sein du Comité de pilotage elle se pose en modèle alternatif à cette médecine froide et technique : « on entend les souffrances des patients. Donc nous, ce qu’on amène c’est ça, la voix des malades et le sentiment des malades, les difficultés qu’ils rencontrent ». Elle promeut ainsi l’activité physique comme un « lien potentiel entre la maladie et le réapprentissage de l’image du corps » qui permettra aux patients « d’améliorer leur qualité de vie par une réhabilitation à la vie sociale dépourvue de toute stigmatisation grâce à des gestes et des postures qui vont peut-être améliorer leur quotidien », parce que « le cancer, les chimiothérapies, la radiothérapie ou les mutilations, font que les patients se recroquevillent. Donc l’activité physique ça permet de les aider à se réapproprier leur corps, à l’aimer à nouveau ». Son discours permet donc d’enrichir les propos du psychosociologue en exprimant cette fois ce que le corps médical a tendance à passer sous silence ou à ne pas (assez) prendre en considération : la transformation du corps, les douleurs et autres désagréments provoqués par les traitements ou la saturation de l’organisme face aux produits chimiques (Begot, 2010).

20Parallèlement aux critiques que le psychosociologue et la représentante de la Ligue contre le cancer adressent au médecin du sport, le directeur du site déclare en entretien que l’intérêt de ce dernier est de « sanitariser l’action qu’on met en place, c'est-à-dire mettre en place des équipes soignantes et médicales. Sauf qu’on ne veut pas faire ça ». Tenant des propos similaires à ceux du psychosociologue et de la représentante de la Ligue contre le cancer lors des premières réunions du Comité de pilotage (n° 2 à 7), il exprime ainsi son souhait de « remettre l’humain au centre du projet. L’objectif est d’ouvrir le site sur l’environnement social et d’en faire un lieu de vie et de réconciliation de l’homme avec le cancer. Le but c’est de montrer aux gens qu’on associe le cancer à la molécule mais aussi à autre chose, c’est autre chose que le traitement d’un cancer ». Il argumente ce discours en entretien lorsqu’il évoque le site de manière plus globale :

« la place des sciences humaines et sociales est nouvelle dans le projet. Le projet initial était un projet d’aménagement où le patient était encerclé positivement et de manière dynamique entre la recherche d’une nouvelle molécule et le traitement de sa tumeur. Derrière il y a tout un volet qu’il faut prendre en compte, c’est la dimension humaine, psychologique de la personne. Donc pourquoi les SHS ? Pour entourer le patient, améliorer son bien-être et replacer l’homme au cœur du dispositif dans une prise en compte humaine et sociale au-delà de la prise en charge médico-scientifique ».

  • 8 L’importance que le directeur du site donne aux sciences humaines et sociales nous semble cependant (...)

21On comprend d’ailleurs mieux ce discours lorsqu’on sait que le site de lutte contre le cancer est initié au début des années 2000 par le maire de l’époque, ancien cardiologue et professeur de médecine. Or, le directeur du site confie en entretien qu’avec le changement de majorité une petite dizaine d’années plus tard, le nouveau maire, qui préside l’association chargée de coordonner l’ensemble des acteurs du site, décide d’intégrer les sciences humaines et sociales à un projet qui était, au départ, essentiellement « biomédical » 8.

  • 9 Il est d’ailleurs intéressant de voir que ce point est assumé par le médecin du sport en entretien  (...)

22Dans ce premier temps, on peut voir que les points de vue du psychosociologue, de la représentante de la Ligue contre le cancer et du directeur du site sont proches tout en étant différents. Ils sont différents car leur critique du médecin du sport n’est pas la même : le psychosociologue remet surtout en cause son idéal d’autonomisation, la représentante de la Ligue contre le cancer la standardisation de ses typologies de soins et le directeur du site sa volonté de « sanitariser » le projet. Mais ils sont surtout proches car ils cherchent à valoriser trois grands types d’arguments qu’ils considèrent peu pris en compte par le médecin du sport 9 :

23- des « arguments sociaux » d’abord : le psychosociologue parle de « lutte contre les inégalités sociales de santé », la représentante de la Ligue contre le cancer de « réhabilitation à la vie sociale dépourvue de toute stigmatisation » grâce à l’activité physique et le directeur du site de « remettre l’humain au centre du projet et d’ouvrir le site sur l’environnement social » ;
- des « arguments psychologiques » ensuite : le psychosociologue met en avant « les bénéfices psychologiques en termes de restauration de l’image de soi » permis par l’activité physique, la représentante de la Ligue contre le cancer « l’écoute de la voix, des difficultés et de la souffrance des patients » et le directeur du site la prise en compte de leur « dimension psychologique » ;
- des « arguments corporels » enfin : mais cette fois seulement pour le psychosociologue qui défend « la culture ou la socialisation corporelle » et la représentante de la Ligue contre le cancer pour qui l’activité physique permet de « supporter, se réapproprier et réapprendre l’image de son corps ».

24Lors des premières réunions (n° 2 à 7), qui marquent avant tout la mise en forme du projet et de sa philosophie, ces trois acteurs partagent donc plusieurs arguments, certes hétérogènes, mais qui ont tous pour enjeu commun « d’humaniser » le projet d’activité physique. Mais nous allons voir que « les réseaux d'alliances peuvent se constituer, se faire [mais aussi] se défaire en fonction des problèmes rencontrés et des argumentations élaborées par les protagonistes » (Callon & Rip, 1992, p. 148).

Divergences autour de la « managérialisation » du projet d’activité physique

25Nous avons vu que le directeur du site mobilisait certains arguments pour « humaniser » le projet d’activité physique. Après avoir laissé les débats précédents se dérouler il va cependant demander que l’on « commence à mettre sur le papier des choses pratiques ». Il insistera notamment lors de la huitième réunion pour que ceux qu’il appelle « les sachants » (le médecin du sport et le psychosociologue) « rentrent dans le dur, c’est-à-dire fassent un programme d’activité physique pour les patients ».

26Lors de la réunion suivante le psychosociologue détaille ainsi au Comité de pilotage les actions qu’il propose d’attribuer à ses deux stagiaires :

27- La création d’un programme d’activité physique à destination des patients de la Ligue pour l’une, impliquant notamment de « se rapprocher des services du Centre régional de lutte contre le cancer (en collaboration avec le service de médecine du sport) », de « faire un état des lieux des compétences déjà mobilisées dans ce domaine par la Ligue », de « faire un travail de recensement des pratiques d’APA qui se développent en oncologie », de « s’appuyer sur les modèles et principes d’intervention relatifs aux recommandations en éducation du patient », de « réfléchir sur deux types de patients : ceux qui suivent un traitement et ceux qui sont en rémission », d’« intégrer les patients aux réflexions du Comité de pilotage », etc.
- la promotion de l’activité physique avec les entreprises, écoles et quartiers proches du site pour l’autre, impliquant notamment de « travailler à la promotion de l’activité physique auprès des entreprises présentes sur le site à travers des actions de communication (dépliant) », d’« impliquer ces entreprises dans des actions sur l’activité physique par un travail d’enquête auprès des Comités d’entreprise pour connaitre les actions déjà mises en place afin de leur proposer de les développer, par exemple avec une journée à thème sur l’activité physique et l’entreprise » ; « de prendre contact avec les établissements scolaires partenaires de la Ligue et de recenser les actions qu’ils mènent déjà », de « proposer une collaboration à ces établissements afin d’enrichir ces actions par exemple avec l’organisation d’une course d’orientation [sur le site de lutte contre le cancer ] pouvant être exploitée pour la diffusion de messages sur l’activité physique » ; de « recenser les actions mises en place dans les quartiers afin d'élaborer des actions complémentaires à celles déjà engagées », d’« envisager des actions de sensibilisation (exposés ou débats) basées sur l’activité physique en adaptant les stratégies de communication aux populations locales », etc.

28Après quelques discussions ces actions sont globalement validées par le Comité de pilotage. L’association en charge de la coordination des acteurs du site ne disposant pas de fonds propres et les actions proposées étant étroitement liées aux activités du Comité départemental de la Ligue contre le cancer, la directrice du Comité accepte également de financer ces stages.

29Mais cette réunion (n° 9) va surtout être marquée par le changement de discours du directeur du site puisqu’il va, à partir de celle-ci, mobiliser de nouveaux arguments (réunions n° 9 à 12), tous caractéristiques de la rationalisation des activités du secteur public de santé (Tizio, 2005) :

30- la productivité, puisqu’il ne cesse de répéter qu’il faut « écrire », « rentrer dans le dur », « organiser », « rédiger », « déterminer », « faire », « définir », « formaliser », « être pratico-pratique » tout cela pour « avancer » ;
- la maîtrise de la temporalité du projet, étant donné qu’il demande au psychosociologue que chaque action des stagiaires soit définie dans le temps : « Il est nécessaire de mettre une temporalité à tout ce que vous proposez ».
- la culture du résultat et de l’évaluation car il souligne qu’il « est de plus en plus évident que les politiques publiques vont demander des comptes. Il faut donc avoir la culture du résultat ». Les questions relatives à l’évaluation des programmes d’action publique sanitaire devenant centrales pour juger de leur utilité et de leur efficacité, l’évaluation du projet est pour lui « quelque chose de fondamental. Il faut absolument que vous vous penchiez dessus ». Il demande ainsi que chaque action des stagiaires comporte des indicateurs d’évaluation.
- l’innovation, qu’il lie aux deux principes précédents, puisqu’il déclare « qu’actuellement en France, culturellement, on n’est pas dans cette logique. C’est bien de faire des actions de prévention mais elles doivent avoir des résultats. Il faut rentrer dans cette culture du résultat ». L’idée sous-jacente est pour lui « de transcender la simple action de santé publique réalisée par les acteurs en déployant une démarche d’évaluation de l’action, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui ».

31Le directeur du site cherche ainsi à « rationaliser » le projet, puisqu’il demande plus de productivité, plus d’échéances, plus de résultats, plus d’évaluation et plus d’innovation. Mais cette évolution ne semble pas convaincre le médecin du sport. En effet ce dernier confie en entretien qu’il s’est « un peu éloigné parce que je me suis rendu compte que ça partait dans tous les sens et moi je n’avais pas envie de cautionner ça ». Initialement engagé dans le collectif pour construire un parcours de santé, il se rend compte que ce projet est délaissé au profit « de quelque chose qui va beaucoup plus loin que ce que j’avais imaginé ». Il ajoute que « si c’est simplement pour me demander de rédiger ou valider un papier [le programme d’activité physique à destination des patients] et pour me dire ensuite "c’est fait. Terminé, on passe à autre chose", ce n’est pas possible ».

32À partir de la treizième réunion, le médecin du sport décide de ne plus participer au Comité de pilotage, sans que cela lui coûte en termes de capitaux symboliques ou relationnels (puisque sa carrière et ses réseaux sont déjà bien établis : il est par exemple nommé par ailleurs à la tête d’une mission ministérielle sur le sport-santé), ou encore d’opportunité puisque il déclarera en entretien que « de toute façon moi je continue à travailler dans le cancer [sans ce projet] ».

33Or le psychosociologue, la représentante de la Ligue contre le cancer et le directeur du site s’étaient rapprochés pour le remettre en cause. Sa mise en retrait va ainsi ouvrir la porte à la déconstruction de ce rapprochement. En effet, nous allons voir qu’avec le début du stage des deux étudiantes STAPS quelques réunions plus tard, plusieurs divergences entre ces trois acteurs vont se révéler, notamment à propos de la façon d’opérationnaliser le projet.

34Les deux stages étant financés par la représentante de la Ligue contre le cancer, c’est elle, diplômée d’une business school, qui prend en charge leur management. Elle adopte alors un discours proche des nouveaux arguments mobilisés par le directeur du site : « le projet aura de la réussite si on est cadré. Le concept c’est bien, mais le management de projet ça existe, surtout quand on est restreint dans la temporalité » (réunion n° 17). Mais cette évolution du projet va susciter un certain nombre de divergences avec le psychosociologue.

35Celles-ci vont se cristalliser lors de la dix-neuvième réunion, où les stagiaires sont invitées à faire un point sur l’avancée de leur travail, cette fois dans les locaux de la Ligue. Alors que l’une d’entre elles propose en cours de réunion un flyer à destination des entreprises du site la représentante de la Ligue contre le cancer la coupe :

« Mais elle n’est pas experte là-dedans ! [Les flyers] ce n’est pas ses compétences ! Les idées on en a, ce qui pèche c’est le management de projet. Il faut qu’il y ait des objectifs stimulants et contraignants, c’est nécessaire. Il faut mettre des jalons avec des réunions où les stagiaires présentent leur travail. Sinon on n’avance pas. Il faut avoir une démarche beaucoup plus carrée ».

36Le directeur du site va alors renchérir : « l’ingénierie de projet c’est fondamental, c’est cette méthodologie qui est importante ». La représentante de la Ligue contre le cancer ajoute également quelques minutes plus tard, lorsque la seconde stagiaire évoque l’idée de rendre visite à un service hospitalier d’une autre ville pour l’aider à formaliser le programme d’activité physique à destination des patients, que « c’est important de créer quelque chose, l’idée ce n’est pas d’aller chercher ailleurs et de faire un copier-coller ».

37S’en suivent plusieurs échanges avec le psychosociologue qui commence par répondre que « c’est obligé de constituer une bibliographie pour s’en inspirer. C’est obligatoire pour les étudiants d’aller voir ce qui se fait ailleurs en termes de programme d’activité physique, pour essayer de comprendre les montages et ce n’est pas nécessairement chronophage ». Ce à quoi le directeur du site rétorque que « c’est consommateur de temps de partir par rapport à nos temporalités : il reste seulement trois mois de travail effectif ! » et la représentante de la Ligue contre le cancer qu’elle « veut qu’il y ait de la création, on ne crée pas en allant voir ce que font les autres. Les entretiens téléphoniques ça suffit largement, il n’y a pas besoin de déplacement. Aller voir aux quatre coins de la France ça s’appelle papillonner, chez moi ». Le psychosociologue leur réplique alors que « nous on a une culture du face à face pédagogique pour s’enrichir de l’expérience des autres ». La représentante de la Ligue contre le cancer conclura la discussion par ces mots : « moi j’ai une culture de l’optimisation. Y’a des gens qui l’ont fait avant vous, donc aller voir un référent, ok, mais pas dix personnes ! Le dernier mois de stage doit être consacré à l’évaluation, donc il faut y aller, là ».

38Deux points de vue sur les méthodologies et temporalités à utiliser pour mener à bien le projet s’opposent. D’une part la représentante de la Ligue contre le cancer et le directeur du site veulent s’appuyer sur une méthodologie inspirée de ce qu’ils nomment le « management ou l’ingénierie de projet », pour eux principalement centrée sur les notions de créativité, d’objectifs, de jalons et d’évaluation ainsi que sur le court terme ; alors que d’autre part le psychosociologue veut mobiliser une méthodologie « universitaire », qui vise, du moins dans un premier temps, à se baser sur l’état de l’art et le face à face pédagogique et à se fonder sur le moyen, voire le long terme.

39Les réunions qui suivent (n° 20 à 23) deviennent alors de plus en plus informelles et vont finalement se transformer en une supervision des stagiaires directement effectuée par la représentante de la Ligue contre le cancer.

40Cependant, on peut voir qu’à partir de cette dix-neuvième réunion le psychosociologue bascule à son tour dans un nouveau discours, qu’il ne mobilise plus pour « humaniser » le projet mais pour répondre au management auquel sont soumises ses étudiantes. En effet il dira en entretien qu’il considère que la représentante de la Ligue contre le cancer et le directeur du site possèdent « une expertise sur les modes de gestion » et font « office d’experts de par leur positionnement de gestionnaire d’un dispositif ». Mais pour lui leurs

« injonctions qui fonctionnent sur le plan du management d’action publique font qu’au bout du compte les différentes façons de poser le problème [qu’il propose] ne peuvent être satisfaisantes, parce que [selon eux] elles peuvent ralentir la procédure, car elles demandent de faire un état des lieux alors [que pour eux] les choses doivent être terminées avant de commencer ».

41Plus loin dans l’entretien il critiquera également la priorité donnée par le directeur du site et la représentante de la Ligue contre le cancer à ce qu’il nomme le « quantitatif » et le « produit ». Il déclare ainsi que le propos de la seconde « est incohérent, elle se revendique d’une approche autour de la qualité de vie mais elle a une démarche managériale. À la soutenance [d’une des stagiaires] elle demandait des chiffres, du quantitatif, la qualité de vie ce n’est pas du quantitatif ». Pour lui, le « qualitatif », n’a pas eu sa place dans le projet : « la vision [qu’il défend], qui prend du temps et de la mise en œuvre qualitative de terrain, tout d’un coup ça se transforme en produit marketing autour de l’activité physique ». Selon lui la démarche managériale utilisée dans le projet privilégie également le produit au processus puisqu’il reproche à la représentante de la Ligue contre le cancer « un management qui n’est pas cohérent, ça lui est égal le contenu, elle veut juste un produit c’est tout, y’a pas de suivi de ce que les stagiaires font vraiment », ou au directeur du site que ce soit « un projet qui est seulement politique. Il fait de l’affichage ». De son point de vue le management employé dans le projet a donc pour enjeu sa valorisation plutôt que son contenu : « le problème du dispositif c’est de mettre en avant des gens qui sont des représentants institutionnels pour avancer avec les institutions et au bout du compte montrer un travail, concrétiser une action et en faire un dispositif de valorisation de la politique [du site de lutte contre le cancer] ».

42En conséquence, en plus des divergences sur les méthodologies et les temporalités à mobiliser, les désaccords entre la représentante de la Ligue contre le cancer et le directeur du site d’une part et le psychosociologue d’autre part, portent également sur le contenu du projet et sur les intérêts qui y sont liés. Se considérant instrumentalisé, le second déclare « qu’il faudrait mettre en sourdine cette démarche managériale », dont il pense que l’enjeu est de valoriser un produit sans se soucier véritablement de son contenu, pour s’attacher à construire le projet selon un processus plus qualitatif qui nécessite du temps. Alors que les premiers considèrent que le projet ne peut que difficilement avancer puisqu’ils diront aux deux stagiaires lors de la vingt-deuxième réunion que « les STAPS ont une culture académique mais ils n’ont pas de culture de management de projet. Ça n’a pas besoin de durer des heures en plus de former des gens au management de projet, suffit juste d’avoir un outil qui facilite les choses, qui permet une certaine rigueur et d’avancer plus vite » ; le directeur du site allant même jusqu’à leur dire qu’on « n’apprend pas à travailler à la fac, on s’instruit mais on ne se professionnalise pas ».

43On peut donc voir que deux modes de fonctionnement s’opposent, que l’on qualifiera de « managérial » pour l’un et « d’académique » pour l’autre. En effet, les attentes de la représentante de la Ligue contre le cancer et du directeur du site en terme de « management de projet », de « créativité », « d’objectifs », de « jalons », « d’évaluation », de « court terme », de « quantitatif » et de « produit » ne s’accordent pas, dans notre cas, avec la démarche du psychosociologue, basée sur « l’état de l’art », le « face à face pédagogique », le « moyen, voire long terme », le « qualitatif » et le « processus ».

44Au final, ces divergences vont également révéler des intérêts différents entre ces trois acteurs. La représentante de la Ligue contre le cancer, se rapprochant de certaines critiques du psychosociologue, va d’abord déclarer en entretien que l’idée du second

« est de standardiser. Pas pour avoir une offre de qualité pour le patient, mais pour montrer qu’on travaille sur quelque chose qui peut être dupliqué au niveau national [le programme d’activité physique]. C’est un aspect politique de son association qui n’est pas le même pour la Ligue. Moi, que ce soit dupliqué au niveau national, tant mieux mais ce n’est pas ma priorité, alors que pour lui la priorité c’est de protocoliser les choses ».

45Pour elle, leurs intérêts sont donc différents : « Pour lui l’essentiel c’est d’avoir un résultat qu’on va pouvoir montrer [alors que] nous on veut mettre en place quelque chose d’innovant et d’original aux bénéfices des malades, pour leur bien-être ». Tous deux cherchent donc à capter les capitaux symboliques que leur aurait procurés la réalisation d’un tel programme, mais l’une pour montrer qu’elle innovait, l’autre pour pourvoir faire valoir son expérience dans un autre contexte.

46Le projet va enfin s’achever autour de l’intérêt initial du psychosociologue : la professionnalisation de ses étudiantes STAPS via le prolongement de leurs stages (et des capitaux économiques qui les ont accompagnés). Alors que l’été est passé et qu’une nouvelle année universitaire débute, le Comité de pilotage se réunit une vingt-quatrième et ultime fois pour faire le bilan du travail effectué par les stagiaires lors du semestre précédent. Le psychosociologue cherche alors à savoir si ces dernières vont pouvoir poursuivre les actions entreprises (parmi lesquelles on peut citer la construction d’un « kit » à destination des patients de la Ligue pour les informer des bénéfices de l’activité physique sur les cancers, l’élaboration d’un questionnaire visant à évaluer leur pratique physique, une journée de sensibilisation auprès des bénévoles de la Ligue, la réalisation de plusieurs flyers sur les bienfaits de l’activité physique sur la santé, l’organisation d’une journée "Activité physique et entreprises", la création d’une course d’orientation à destination des 6-12 ans sur le site… mais pas la formalisation concrète du programme d’activité physique voulu par le directeur du site). Il se verra opposer une fin de non-recevoir de la part de la représentante de la Ligue contre le cancer qui lui répond qu’il « est impossible de penser à un quelconque financement des stagiaires pour pérenniser le projet ». Les difficultés à concilier leurs différences « cognitives » et « stratégiques » mettent donc fin à leur collaboration, le Comité de pilotage ne se réunit plus et le projet d’activité physique est laissé vacant, deux ans après avoir débuté. Plusieurs mois plus tard, la représentante de la Ligue contre le cancer prendra l’initiative d’embaucher deux coaches sportifs pour proposer des cours de zumba, de gymnastique douce, de Pilates et de karaté aux patients accueillis par son Comité départemental.

Conclusion

47Le système de santé français se caractérise par le peu d’intérêt et de moyens consacrés à la santé publique et à la prévention par rapport aux soins et à la médecine curative (Loriol, 2002). Plusieurs indicateurs sont venus confirmer ce constat lors de notre enquête, comme les sommes investies dans le projet (très faibles par rapport à celles allouées au site) ou le discours de la représentante de la Ligue contre le cancer sur le peu d’importance des SHS par rapport aux enjeux médico-scientifiques du site.

48L’activité physique ayant également été longtemps considérée comme « néfaste » (Fuchs, 2011) ou « interdite » par le corps médical (Knobé & Marsault, 2012), on peut aisément mesurer les difficultés potentielles à coordonner divers acteurs autour d’un projet d’activité physique sur un site de lutte contre le cancer. Néanmoins, les mentalités évoluent et l’activité physique est de plus en plus recommandée par les médecins (Bouillet, 2008 ; Duclos, 2009). En effet, la période contemporaine voit le cancer sortir de la zone interdite des maladies honteuses et fatales, ce qui provoque une sorte de déverrouillage du monde biomédical où les médecins sont de plus en plus nombreux à comprendre la dimension réelle de la maladie, dans son aspect culturel, familial et social (Hubert, 2008). L’irruption de l’activité physique adaptée dans la sphère médicale est ainsi favorisée par la valorisation d’une approche globale de la santé qui permet d’allier les dimensions physiologiques, sociales et psychologiques (Lefebvre et al., 2012).

49Comme nous l’avons vu avec la première dynamique étudiée (celle « d’humanisation »), cette approche holiste reste cependant fragile dans la pensée médicale contemporaine. Le psychosociologue, la représentante de la Ligue contre le cancer et le directeur du site, en faisant « alliance » au détriment du médecin du sport, ont néanmoins réussi à la faire valoir en promouvant les bénéfices « psycho-socio-corporels » de l’activité physique. Cette dynamique « d’humanisation », si elle peine toujours à exister face aux soins et à la médecine curative, semble tout de même être relativement classique en ce qui concerne le cancer. Les plans cancers I, II et III ont par exemple placé la prise en charge globale des patients comme un objectif majeur de la cancérologie (Bouillet & Descotes, 2012) et ont mis en avant, entre autres, l’importance de l’activité physique en termes d’amélioration de la qualité de vie et de réduction de la fatigue.

50Ce qui nous semble surtout intéressant ici, c’est de voir comment cette dynamique – et la collaboration qu’elle avait engendrée – a été annihilée au sein du projet par la seconde dynamique étudiée (celle de « managérialisation »). En effet, malgré le fait que le psychosociologue, la représentante de la Ligue contre le cancer et le directeur du site soient convaincus des bienfaits de l’activité physique et en aient partagé une vision commune autour d’arguments « psycho-socio-corporels », ils n’ont pas réussi, quand il a fallu passer à la phase concrète du projet, à concilier leurs modes de fonctionnement (« académique » pour l’un, « managérial » pour les deux autres) et leurs intérêts (innover pour les malades pour la représentante de la Ligue contre le cancer, valoriser un travail qui puisse être dupliqué au niveau national pour le directeur du site et professionnaliser ses étudiantes pour le psychosociologue).

51Ainsi, sous l’influence des politiques gestionnaires qui touchent le secteur de la santé depuis trois décennies (Raveyre & Ughetto, 2003), de l’avènement du « managérialisme » (Townley, 2002) et du paradigme de l’efficience (Tizio, 2005), des difficultés du psychosociologue et de ses stagiaires à répondre aux attentes pratiques de la représentante de la Ligue contre le cancer et du directeur du site, mais aussi des enjeux différents entre ces trois acteurs, la dynamique « d’humanisation » qui avait été initiée – non sans mal – lors du début du projet, n’a pas réussi à perdurer autrement qu’a minima. Ce qui était un projet multi-partenarial aux objectifs nombreux et ambitieux s’est finalement transformé en l’embauche de deux coaches sportifs via une initiative personnelle de la représentante de la Ligue contre le cancer plusieurs mois après la fin du projet.

52On peut donc considérer que les acteurs qui ont pris part au projet ont finalement réussi à se coordonner de façon « minimaliste », c'est-à-dire par des arrangements locaux et peu durables, plutôt que de façon « maximaliste » (Dodier, 1993). En effet, les accords « cognitifs » et « stratégiques » qu’ils avaient temporairement réussi à construire autour de la dynamique « d’humanisation » ne se sont pas transportés dans l’espace et dans le temps lors de la dynamique de « managérialisation ».

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Notes

1 Nous l’appellerons par la suite « le directeur du site ».

2 Nous l’appellerons par la suite « la représentante de la Ligue contre le cancer ».

3 Se définissant lui-même comme « psychosociologue », nous l’appellerons ainsi par la suite.

4 La médecine du sport n’est pas une spécialité médicale institutionnellement reconnue, ni par l’Ordre des médecins, ni par le monde universitaire (Fleuriel & Sallé, 2009). La revue Cinésiologie (revue des médecins du sport) consacrait d’ailleurs son n° 235 d’octobre 2007 à la dégradation progressive de la médecine du sport en titrant ce numéro spécial « Chronique d’une médecine escamotée ».

5 Cette somme permet de relativiser l’importance du projet d’activité physique pour le site (pour lequel un milliard d’euros a été investi).

6 La prévention tertiaire comprend tous les actes destinés à éviter les complications ou les récidives d’une pathologie (le cancer dans notre cas).

7 La prévention primaire comprend tous les actes destinés à réduire l’apparition de nouveaux cas d’une pathologie au sein de la population générale.

8 L’importance que le directeur du site donne aux sciences humaines et sociales nous semble cependant à relativiser puisque la représentante de la Ligue nous confiera en entretien « qu’il est bien gentil avec ses SHS mais y’a de tels enjeux médicaux-scientifiques [pour le site en général et notamment pour l’hôpital] que les SHS c’est rien par rapport à ça ».

9 Il est d’ailleurs intéressant de voir que ce point est assumé par le médecin du sport en entretien : « L’expertise de la Ligue, elle concerne tout le côté social et la qualité de vie. Pour moi c’est ça le rôle de la Ligue : elle va apporter tout le côté social, qui m’intéresse, mais pour lequel je ne suis pas compétent et dont je n’ai pas non plus le temps de m’occuper. Parce que moi, si je m’occupe de mon expertise, prescrire de l’activité physique, je ne peux pas faire de social ».

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Pour citer cet article

Référence électronique

Thomas Ginsbourger et Philippe Terral, « Dynamiques « d’humanisation » puis de « managérialisation » d’un projet d’activité physique sur un site de lutte contre le cancer », SociologieS [En ligne], Théories et recherches, mis en ligne le 10 novembre 2014, consulté le 25 septembre 2017. URL : http://sociologies.revues.org/4790

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Auteurs

Thomas Ginsbourger

Doctorant en sociologie, Laboratoire PRISSMH - équipe SOI, Université Paul Sabatier Toulouse III (France) - thomas.ginsbourger@univ-tlse3.fr

Philippe Terral

MCF en sociologie, Laboratoire PRISSMH - équipe SOI, Université Paul Sabatier Toulouse III (France) - philippe.terral@univ-tlse3.fr

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