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Théories et recherches
Théories et recherches

Le coworking : un dispositif pour sortir de l’isolement ?

Anca Boboc, Kevin Bouchareb, Valérie Deruelle et Jean-Luc Metzger

Résumés

Dans cet article, nous nous intéressons à deux processus contemporains rarement rapprochés. En effet, d’un côté, les entreprises et les administrations publiques connaissent en leur sein des processus de changement récurrents qui conduisent certains salariés à se retrouver isolés. D’un autre côté, dans le même temps, de nombreuses initiatives débouchent sur l’ouverture d’espaces dits de coworking, présentés par leurs promoteurs comme des formes originales d’organisation du travail pour coopérer et tisser des liens. Peut-on alors y voir une solution pour aider des salariés à sortir de l’isolement ? Pour répondre, nous commençons par définir ce que nous appelons isolement (sa dynamique, ses composantes) et rappelons les conséquences de l’exposition à une situation prolongée d’isolement (santé, sécurité). Nous analysons ensuite les caractéristiques des espaces de coworking et nous insistons sur la diversité des pratiques qui, au-delà des discours, s’y développent. Parmi ces pratiques, nous décrivons les différentes formes de sociabilité qui s’y déploient et identifions celles qui seraient les plus à même de correspondre à une sortie de l’isolement. Enfin, nous examinons à quelles conditions ces réflexions pourraient servir à élaborer un modèle d’organisation qui, internalisé dans des grandes entreprises, pourrait servir de tremplin à certains salariés pour sortir de l’isolement.

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Texte intégral

Problématisation

1De nombreuses recherches montrent que, dans les organismes publics comme dans les entreprises marchandes et les associations, le travail et les travailleurs sont soumis à de fréquentes et rapides transformations, notamment sous l’effet de l’introduction de dispositifs de gestion (Belorgey, 2010 ; Benedetto-Meyer, Maugeri & Metzger, 2011 ; Boreham, Parker, Thompson & Hall, 2008 ; Dejours, 2010 ; Edgell, 2012 ; Metzger, 2012 ; Nadeem, 2009). La mise en œuvre cumulée des « nouvelles formes d’organisation du travail » – notamment le lean management – des démarches « qualité », d’indicateurs de productivité, des outils d’évaluation, du fonctionnement par projet, sans oublier l’éclatement géographique des équipes (télétravail, production dite off-shore) engendre de nombreux effets. Parmi ces derniers, l’individualisation croissante des pratiques professionnelles, le délitement des collectifs d’entraide et la perte des relations informelles nous semblent jouer un rôle important, notamment par leurs conséquences sur la santé des salariés (Dejours, 2003 ; Linhart, 2009 ; Marc, Grosjean & Marsella (2011) ; Molinier & Flottes, 2012 ; Pavageau, Nascimento & Falzon, 2007).

  • 1 Nous retrouvons ici, sous une forme renouvelée, un constat que Sylvie Craipeau avait mis en évidenc (...)
  • 2 Selon Antoine Buret (2013), « la notion de tiers-lieu a été introduite par le sociologue américain (...)

2Dans un tel cadre, on peut craindre la montée, sans doute silencieuse, des situations dans lesquelles les salariés se retrouvent isolés, décrochant de l’évolution générale de leur entreprise ou de leur métier. Cette évolution doit être confrontée avec une autre tendance, tout aussi caractéristique des transformations contemporaines du travail : la multiplication de lieux, présentés comme nouveaux, où différentes catégories de travailleurs, aux statuts d’emploi diversifiés – de l’entrepreneur au pigiste en passant par le salarié en CDI – se retrouvent, pour travailler côte à côte, partager des ressources, sans pour autant travailler ensemble 1. On pense aux espaces dits de coworking, à ce type de tiers-lieux de travail, appelés aussi « espaces de travail collaboratif » 2, dont l’essor est partiellement lié au développement des technologies de l’information et de la communication (TIC) et où la dimension technologique est souvent mise en avant. S’intéresser à l’émergence de ces réalités est d’autant plus important qu’elles s’inscrivent à l’articulation de plusieurs logiques, révélatrices de la complexité du système de contraintes où se déploie l’action des travailleurs. En effet, ces lieux, qui sont porteurs de formes singulières d’organisation du travail, peuvent être créés à l’initiative d’entrepreneurs, de collectifs de professionnels – on parle alors, peut-être abusivement, de « communautés » – ou bien correspondre à la volonté de pouvoirs publics locaux de « désenclaver » leur territoire ou bien encore à la stratégie de certains industriels de se doter de dispositifs alternatifs d’innovation. Il arrive également que ces lieux hébergent des salariés de PME ou de grandes entreprises, désireux… de s’isoler provisoirement pour avancer dans leurs projets.

3Ainsi donc, deux processus symétriques se déroulent sous nos yeux : d’un côté, la production, plus ou moins invisible et donc difficile à « quantifier », d’une main d’œuvre au statut d’emploi stable, mais qui se trouve objectivement isolée au sein-même des organisations ; et de l’autre, la prolifération d’initiatives visant à redonner à des individus, au statut d’emploi précaire (indépendants, autoentrepreneurs, très petites entreprises, etc.), apportant leur propre équipement informatique, utilisant souvent des logiciels libres et travaillant seuls, des opportunités, plus ou moins éphémères, de sortir de leur isolement. La juxtaposition de ces deux dynamiques contemporaines, où les usages des TIC jouent un rôle important, amène à s’interroger sur l’aptitude des tiers-lieux de travail à réaliser la promesse implicite de « sortie de l’isolement » : à quels types de relations sociales les pratiques professionnelles à l’œuvre dans ces espaces correspondent-elles ? Peut-on vraiment parler de communautés ou ne s’agit-il que de formes minimales d’interactions coïncidant avec les exigences de productivité et de flexibilité imposées par le marché du travail en régime de compétition générale ?

4Pour répondre, il faut, d’une part, clarifier la notion d’isolement au travail, en précisant ses caractéristiques, mais aussi les contextes de travail les plus propices à son émergence, ainsi que les conséquences d’un isolement radical prolongé. Il faut, d’autre part, comprendre la diversité des réalités que recouvre le terme de tiers-lieu et des pratiques qui s’y déploient, notamment en termes de collaboration entre individus, d’appartenance à des collectifs. Y repère-t-on réellement de l’entraide et si oui, entre quelles catégories de travailleurs et à quelles conditions ?

5Répondre à ces questions nous semble d’autant plus utile que les acteurs publics et privés peuvent voir dans certains principes définissant les tiers-lieux des moyens pour aider les travailleurs isolés – quelle que soit la diversité de leurs situations (salariés de grands groupes en voie de décrochage ou individus à l’emploi précaire) – à se réconcilier avec l’univers professionnel. Sans faire preuve d’excessive naïveté, il est en effet possible de chercher à proposer des formes alternatives d’organisation qui permettraient à des salariés disqualifiés de participer à des activités reconnues, leur redonnant progressivement confiance en eux et en leur pouvoir d’agir. C’est pourquoi, après avoir défini la catégorie d’isolement au travail, et défini les six grands types de réalités que recouvre l’expression « espace de coworking », nous examinerons en quoi certains de ces tiers-lieux peuvent contribuer à la sortie de l’isolement des employés et à leur réconciliation avec les univers professionnels.

Différents niveaux d’isolement

Une définition de l’isolement au travail

6En nous appuyant sur une revue de littérature en sciences humaines et sociales, nous avons élaboré un cadre d’analyse permettant de repérer empiriquement les différentes caractéristiques et manifestations de l’isolement au travail.

Caractéristiques distinctives de l’isolement subi

7Avant tout, ce cadre d’analyse est sous-tendu par l’idée que l’isolement peut être caractérisé comme le résultat, toujours provisoire, d’un processus. Ce qui conduit à donner une cohérence d’ensemble et une vision dynamique à une variété de situations d’isolement considérées, le plus souvent, de façon disjointe et plutôt comme des « états » : isolement physique (salariés travaillant seuls, soumis à des risques d’accident) ; isolement relationnel (difficulté à entrer en contact avec une personne pouvant porter « assistance ») ; isolement par renoncement à solliciter une aide quand on se sent incapable de faire face seul à une situation ; etc.

8Une telle approche permet de reconnaître que l’isolement n’apparaît pas subitement, qu’il a une origine et que, au moins en partie, il résulte de choix d’organisation du travail : division du travail, style de management, outils de gestion, mise en concurrence, organisation du temps de travail, modalités de l’apprentissage, etc. Ce point est important, car il laisse entendre que, si l’on sait se doter des moyens de repérer des signes avant-coureurs ou de repérer des facteurs de risque, l’émergence de l’isolement peut être anticipée.

9De plus, il s’agit d’un processus qui encourage ou renforce la mise en retrait, la dés-implication et, finalement, qui peut conduire à l’impossibilité d’agir avec d’autres, parce qu’il n’y a personne pour agir avec soi. Cela peut résulter : d’un manque de solidarité entre collègues ; d’un manque de confiance vis-à-vis des personnes potentiellement ressources ; d’un manque de compétence des personnes ressources vis-à-vis du problème rencontré ; ou encore d’une impossibilité à convaincre les autres d’agir avec soi. Ces manques résultent eux-mêmes de choix organisationnels visant, par exemple, la mise en concurrence des individus, leur évaluation sur des critères quantitatifs, etc.

10À ces dimensions « objectives » s’ajoute une dimension subjective qui, elle-même, résulte d’une histoire, d’une série d’expériences. En effet, l’isolement peut provenir du sentiment – vécu négativement – d’être à l’écart de tout collectif, déraciné, sans attache. La présence d’autres individus ne suffit pas à compenser ce sentiment, car ces « co-présents » apparaissent comme indifférents, incapables de communiquer avec soi ou de nous comprendre (pas d’écoute), voire hostiles, du fait qu’ils ne partagent pas les mêmes valeurs professionnelles (intérêt général versus intérêt marchand, par exemple).

Caractéristiques distinctives de l’isolement choisi

11Si l’on peut penser que l’isolement est une notion très proche de la solitude, les deux catégories ne se confondent pas pour autant. Il existe même deux acceptions opposées pour la solitude : la première, théorisée par Hannah Arendt (1972 [1951]), consiste à y voir une forme d’isolement choisi, d’état bénéfique pour le développement de la pensée ; la seconde, vue sous l’angle du « sentiment de solitude », prend le sens, selon Jean-Claude Kaufmann (1995), d’une « absence douloureuse de liens, pouvant déboucher sur des pathologies ».

12Selon la première approche, le solitaire est en compagnie de lui-même. De ce point de vue, la solitude est une configuration désirable, car « toute pensée s’élabore dans la solitude », toute activité intellectuelle est un dialogue en pensée entre moi et moi-même, sous le regard imaginaire des autres. Grâce à la solitude, je peux juger par moi-même. La solitude est la condition indispensable pour exister, mais aussi pour réaliser certaines activités qu’empêchent les sollicitations intempestives des tiers (collègues, clients, managers, etc.) ou bien encore le bruit. Rechercher la solitude s’avère alors un choix pertinent pour faire aboutir un projet. Nous parlerons d’isolement choisi pour désigner le choix, effectué par une personne « parfaitement » intégrée, de se placer temporairement à l’écart, dans son monde, pour faire avancer sa réflexion, mener à bien une étape d’un projet. Nous verrons, plus loin dans l’article, ce type de situation apparaître dans les espaces de coworking.

13De son côté, Jean-Claude Kaufmann considère la « solitude » comme le versant psychoaffectif (sentiment négatif) éprouvé dans des situations que l’on peut objectivement considérer comme de l’isolement. Mais la chose est loin d’être simple, car le sentiment subjectif de solitude dépend : a) du regard que l’individu porte sur sa propre situation ; b) du regard qu’il porte sur la solitude en général ; c) de la façon dont il se sent jugé par les autres. Certains individus peuvent ainsi rentrer dans la catégorie « isolé » d’un point de vue extérieur (« objectif »), mais parvenir à développer un « contre-stéréotype » valorisant cette situation et ne pas souffrir de la solitude. Nous serions du côté de l’isolement « choisi ». À l’inverse, si l’individu n’aime pas être seul, la situation d’isolement se transforme en solitude émotionnellement pénible : on dira qu’il subit l’isolement.

La solitude comme forme subie d’isolement

14Cette solitude « émotionnellement pénible », subie, correspond à la première étape du processus qui conduit certains individus à l’isolement radical. Dans certaines configurations professionnelles, ce glissement progressif vers l’isolement radical peut être qualifié de processus de marginalisation, voire d’exclusion, au sens où ce sont les décisions des organisateurs (nouvelles étapes dans les réorganisations de l’entreprise, nouveaux modes de gestion des ressources humaines [GRH], etc.) et/ou les attitudes des pairs ou du management de proximité qui expliquent la difficulté croissante à entrer en communication.

15Si l’on prolonge le processus, l’étape suivante correspond alors à la catégorie qu’Hannah Arendt considère comme l’esseulement et qui consiste à s’ennuyer au milieu des autres, notamment du fait de ne pouvoir échanger avec eux, du fait d’une trop grande distance culturelle, par exemple, ou faute de partager les mêmes valeurs qui donnent sens au travail. Cet esseulement n’est donc pas caractérisé par l’absence de personnes autour de soi – en présentiel ou à distance – mais par le fait que ces présences sont trop étrangères, voire considérées comme hostiles, pour assurer le moindre réconfort, le moindre soutien social.

  • 3 Par exemple, Cohen & Syme, 1985 ; House, 1981 ; Marc, Grosjean & Marsella, 2011 ; Pines, 1983.

16De nombreuses études ont cherché à apprécier les effets de la présence ou de l’absence de soutien social, aussi bien sur la santé des individus au travail que sur leur degré d’efficacité 3. Dans notre perspective, nous retiendrons que le soutien social nécessite une relation de confiance étroite, une intimité, permettant de se confier à un autre significatif, tout particulièrement pour partager des émotions. En l’absence d’un soutien social riche, complet, portant à la fois sur les dimensions affectives, techniques, relationnelles, l’individu se retrouve en situation d’esseulement : non seulement il ne s’inscrit pas dans un collectif – même s’il est entouré –, non seulement il peine à échanger, mais son pouvoir d’agir se trouve diminué, entravé : sa santé peut être dégradée, il est moins bien armé pour tenir dans les environnements de travail changeant, marginalisé au milieu de la foule des autres travailleurs, il peut d’autant plus commettre des erreurs graves. On peut alors parler d’insertion problématique, car si les relations entre pairs sont dégradées, si le soutien social laisse à désirer, le lien n’est pas rompu, l’individu compte encore pour les autres, même si l’on ne le comprend pas toujours.

L’isolement comme désolation au sein des organisations

17Toujours en nous appuyant sur les travaux d’Hannah Arendt, il est possible d’identifier une forme d’isolement subi particulièrement radical, plus intense dans ses conséquences, que l’esseulement vu précédemment : il s’agit de la désolation. Cette catégorie désigne l’impossibilité d’agir collectivement, pour défendre un point de vue, faire valoir une idée, s’engager. C’est le résultat de la destruction de la sphère politique, du pouvoir et de la faculté d’agir, mais pas de la faculté de produire. Il existe ainsi des situations où les individus peuvent réaliser leur tâche à la manière de purs exécutants, sans se sentir appartenir aux collectifs environnants, ni même à l’entreprise ou à son évolution. Le repli sur soi est total, sans empêcher, au moins pendant un certain temps, la personne de produire.

18Dit autrement, « l’homme désolé » se trouve pour ainsi dire abandonné, au milieu des autres employés, lesquels sont incapables de percevoir sa désolation, persuadés qu’il ne va pas si mal que ça, et ne songeant pas à lui venir durablement en soutien. On peut alors parler d’insertion empêchée, dans la mesure où l’individu ne dispose ni des ressources (cognitives, sociales, statutaires, etc.) ni des soutiens organisationnels (aide à la reconversion, par exemple) pour s’inscrire dans les nouvelles dynamiques caractéristiques de son entreprise ou du marché de l’emploi. L’insertion empêchée conduit à l’anomie, caractérisée par l’absence de régulation informelle, de pression diffuse entre proches.

Les différents degrés d’isolement

19Le processus conduisant à l’isolement peut ainsi être représenté comme passant par plusieurs étapes ou stades, caractérisés par des paramètres objectivables. Pour construire une grille d’analyse de ce processus, nous définissons quatre moments-clés, quatre figures idéales :

  1. - l’insertion réussie, au sein de laquelle les individus sont en mesure de s’isoler par choix, le temps nécessaire, pour travailler plus efficacement ou pour travailler selon leur conscience ;

  2. - l’isolement de niveau 2 ou solitude subie, correspondant à des configurations où l’insertion sociale devient problématique et où le rapport au travail est mis à mal. L’individu commence à rencontrer des difficultés subjectives à échanger, à faire confiance, à demander de l’aide ou du soutien, à verbaliser ses difficultés. Toutefois, à ce stade, rien n’est définitif, le processus peut être entravé et une nouvelle insertion élaborée ;

  3. - l’isolement de niveau 3 ou esseulement, correspondant à une dégradation importante et durable de l’insertion sociale, doublée du sentiment que l’activité pratiquée n’a plus guère de sens ou d’avenir. L’individu rencontre des difficultés subjectives et objectives à demander du soutien, à coopérer, à agir avec d’autres de façon efficace et conforme à ses valeurs. À ce stade, il devient plus difficile de « sortir » l’individu de l’isolement, d’autant plus qu’il ne se confie que rarement ;

  4. - l’isolement radical ou désolation, correspond à une perte totale d’insertion, un repli massif sur soi, une démotivation profonde vis-à-vis de l’activité, l’entreprise, les pairs, une opposition irréconciliable vis-à-vis des valeurs promues. Le salarié s’est résigné à ne plus rechercher d’aide, considérant que ce serait peine perdue. Comme il ne se plaint plus, il est très difficile, y compris à ses plus proches collègues, de réaliser qu’il est « isolé ». À ce stade, il faut consacrer beaucoup d’énergie et de volonté pour redonner confiance à la personne, il faut manifester beaucoup de soin et d’attention pour identifier sa « désolation », lui permettre de se confier et de trouver les ressources nécessaires à son éventuelle réinsertion.

20En nous inspirant du cadre d’analyse proposé par Robert Castel (1994) à propos des processus de marginalisation, nous avons construit un schéma mettant en perspective les différents degrés dans le processus d’isolement. Ce schéma s’organise autour de deux axes : a) le premier concerne l’importance relative du poste occupé vis-à-vis des évolutions des métiers (quel avenir pour ceux qui occupent ce poste ?) ; b) le second concerne le mode d’insertion dans les collectifs et la qualité des échanges qui s’y déroulent (fait-on confiance et demande-t-on de l’aide ?). De la sorte, comme le résume la figure 1, on peut mieux mettre en évidence l’idée de passage d’un type d’isolement à l’autre.

Figure 1 : Les étapes du processus d’isolement

Figure 1 : Les étapes du processus d’isolement

Changement permanent et prévention de l’isolement

21S’il est important de s’intéresser à l’isolement au travail, c’est, d’une part, parce que l’exposition prolongée à des configurations de travail porteuses d’isolement a des conséquences sur la sécurité et sur la santé des salariés. Et c’est, d’autre part, parce que les univers contemporains de travail, caractérisés, comme nous l’avons rappelé en introduction, par une dynamique de changement permanent, sont eux-mêmes générateurs d’isolement. Dans un tel contexte, la prévention de l’isolement constitue un impératif, à la fois du point de vue des acteurs économiques – l’absentéisme, les accidents du travail, etc. consécutifs à l’isolement prolongé, ont un coût – et du point des pouvoirs publics – la santé des salariés et la sécurité des installations relevant de l’intérêt général, puisqu’elles s’inscrivent dans le cadre de la santé publique et de la prévention des risques industriels.

22En effet, plusieurs études insistent sur les conséquences de l’isolement subi en matière de santé au travail.

Les conséquences individuelles d’un isolement prolongé

23Parmi une vaste littérature sur le sujet, nous pouvons nous référer aux analyses que Christophe Dejours et Françoise Bègue (2009) développent à propos d’une forme dramatique d’isolement : celle qui conduit certains salariés au suicide.

24Cherchant à comprendre l’origine de ces actes, les auteurs pointent tout particulièrement les nouvelles méthodes de gestion dans l’entreprise, l’emprise croissante que l’utilisation de dispositifs de gestion exerce sur les salariés au détriment de la réalisation du travail lui-même. Qu’il s’agisse des centres de profit, de la gestion par objectifs, de la mise à l’écart des gens de métier, de la primauté de la rationalisation instrumentale, de la flexibilité de l’emploi et du temps de travail, sans oublier le recours accru à la sous-traitance et la pratique des entretiens individualisés de performance, tous ces dispositifs de gestion détruisent le « vivre ensemble » au travail, en provoquant une compétition généralisée entre entreprises, services, salariés. C’est cette accumulation et cette imbrication qui provoquent de l’isolement.

25La spécificité du regard porté par Christophe Dejours et Françoise Bègue (2009) est de souligner qu’avant que l’isolement n’atteigne un seuil pathologique, les salariés qui pâtissent d’un tel processus ne manquent pas de signaler leurs difficultés, plus ou moins directement, parfois individuellement, parfois collectivement. Mais la mise en œuvre des dispositifs de gestion, en particulier les démarches de « qualité totale », fait taire cette expression de la critique. En d’autres termes, il y a bien un effet propre à l’utilisation des dispositifs de gestion, un effet aux conséquences auto-entretenues, qui consiste, d’une part, à produire de l’isolement et, d’autre part, à empêcher qu’il ne soit identifié. Ce double effet, en enclavant les individus dans l’isolement radical –la désolation au sens où nous l’avons défini ci-dessus – dégrade leur santé et les place en retrait de l’organisation.

26De plus, comme le soutient Marina Pietri (2010), quand l’isolement s’installe, les salariés ont le sentiment qu’il s’agit d’un processus irréversible. Il s’accompagne alors de troubles psychiques (anxiété, auto-dénigrement, défaitisme, résignation) pouvant conduire à des souffrances physiques. On peut considérer le suicide comme une conséquence radicale d’une forme exacerbée d’isolement. De son côté, Philippe Davezies (2005) insiste sur le fait que l’inscription dans un collectif n’est pas une sorte de supplément d’âme, mais une ressource essentielle pour permettre à chacun de relever le défi que constitue, tout particulièrement dans les entreprises et administrations contemporaines, le fait de travailler. C’est qu’en effet, il faut à la fois compenser tout ce que le « prescrit » n’a pas prévu ; mais également, « défendre son travail face à l’impatience de ceux qui n’en ont pas l’expérience » (hiérarchie, clients, collègues d’autres fonctions).

27Le collectif permet également, quand il « fonctionne » correctement – un peu sur le modèle de la communauté de métier –, de réguler les conflits, les apprentissages, les points de vue, les divergences, en évitant que l’accent soit mis sur les différences de personnalités, au risque de conduire à la stigmatisation de certains individus et ainsi à leur exclusion. De la sorte, se transmettent des façons de faire et leur appropriation, un peu sur le modèle de la transmission/acquisition des gestes de métier d’Yves Clot (1999).

Les conséquences collectives et organisationnelles d’un isolement prolongé

  • 4 Nous retrouvons l’importance des régulations collectives comme remède à l’anomie (Émile Durkheim).

28Nous pouvons également examiner les effets de l’isolement sur la dynamique des liens sociaux au sein des entreprises. Jacques Marc, Vincent Grosjean et Marie-Christine Marsella montrent que les processus d’isolement conduisent à « l’impossibilité d’avoir accès à un soutien en cas de nécessité » (Marc, Grosjean & Marsella, 2011). Les auteurs soulignent ici l’importance de la régulation collective des émotions individuelles 4 : pouvoir compter sur un groupe pour partager des émotions dépassant un certain seuil d’intensité, pouvoir se situer par rapport aux autres, tous ces éléments permettent de tenir dans les environnements de travail. N’importe quel groupe ne convient pas pour autant, il faut pouvoir compter sur « des individus dont on se sent proche et auxquels on attribue une certaine compétence pour comprendre l’événement marquant émotionnellement » (Ibid., p. 112).

29Ce souci pour la compréhension des dynamiques psychoaffectives éclaire sous un nouveau jour la question de la performance, car « le collectif développe par le partage social une expertise sur les caractéristiques pertinentes de son environnement » (Ibid., p. 112).

30Autrement dit, dès lors qu’ils peuvent travailler dans des configurations technico-organisationnelles n’entravant pas la confiance et l’échange de confidences, les salariés parviennent, de façon autonome, à réduire les risques d’isolement. Symétriquement, l’exposition prolongée à des configurations d’isolement et la multiplication du nombre de salariés concernés conduisent à étendre l’emprise de la défiance. C’est ce que confirment les travaux de Marina Pietri (2010), à propos des métiers de la relation.

31Si l’on suit les travaux de la psychodynamique du travail, l’isolement prolongé a pour conséquence de supprimer les défenses que les collectifs de professionnels mettent au point pour « éviter autant que possible la perception de ce qui fait souffrir » (Molinier & Flottes, 2012). Faute de pouvoir bénéficier des stratégies collectives de défense, de la coopération défensive, les salariés isolés développent des pathologies spécifiques et les collectifs de travail se défont. On peut ajouter, dans le prolongement des travaux de Serge Paugam, que l’isolement radical des plus fragiles retentit sur la capacité d’intégration des plus qualifiés et des plus reconnus : comment, en effet, ne pas se sentir menacé par ce que vivent des collègues, des pairs, d’anciens collaborateurs (Paugam, 2007) ?

32Ayant caractérisé la dynamique d’isolement au travail et souligné ses effets en termes de santé et d’organisation, il apparaît plus clairement combien il est important de prévenir les risques d’isoler les travailleurs et combien cette prévention doit consister à ne pas empêcher la capacité des professionnels à développer des collectifs autonomes. De plus, dans des environnements soumis au changement, il est primordial de permettre aux individus les plus démunis en ressources de s’inscrire dans une dynamique d’apprentissage, de se projeter dans l’avenir et ainsi retrouver un authentique pouvoir d’agir. Face à ces exigences, participer aux activités d’environnements collaboratifs et/ou d’espaces de co-innovation présente, en première approximation, un intérêt certain : ces lieux sont considérés par leurs promoteurs comme vecteurs de lien social, de partage entre catégories qui autrement s’ignoreraient, des espaces où il est possible d’apprendre en expérimentant, etc.

33Mais avant d’examiner à quelles conditions la participation à des tiers-lieux pourrait être une modalité de prévention de l’isolement pour des salariés de grands groupes, nous allons présenter la diversité des pratiques qui y sont empiriquement identifiables.

Le coworking : sous un discours d’homogénéité, des réalités très différentes

34Précisions tout de suite que ces formes particulières d’organisation sont d’autant plus difficiles à analyser que leur déploiement s’accompagne d’un discours de légitimation qui masque la réalité de leur fonctionnement.

Le tiers-lieux de travail : sous un discours promotionnel…

35Dans son acception la plus large, l’expression tiers-lieux recouvre un ensemble de réalités allant des commerces (cybercafés, Starbucks) aux lieux d’apprentissage (bibliothèques, espaces publics numériques) en passant par certains lieux de passage (parcs, halls de gare, aéroports) et de « réseautage » (clubs privés, etc.). Même s’il est possible de travailler au sein de tous les types de tiers-lieux, seul un sous-ensemble a été conçu dans le but précis d’accueillir des travailleurs : il s’agit des télécentres, business lounge, centres d’affaires et espaces de coworking. Ces tiers-lieux de travail se caractérisent, d’une part, par une régulation à l’entrée (l’entrée ou l’utilisation du lieu est payante) et, d’autre part, par le fait d’offrir des conditions matérielles minimales à l’exercice de certaines activités professionnelles (tables, imprimantes, connexion à Internet).

  • 5 Les gérants de ces espaces peuvent être des salariés, des entrepreneurs, parfois des bénévoles. Leu (...)
  • 6 Multiburo, leader du marché des centres d’affaires, affiche des tarifs moyens de 80 € par jour, con (...)

36Au sein des tiers-lieux de travail, nous parlerons d’espace de coworking pour désigner la forme d’organisation du travail qui fait non seulement référence à un espace partagé mais également à un regroupement de travailleurs qui, sous certaines conditions favorisant l’échange et l’ouverture, peuvent former un collectif de travailleurs : on pense notamment aux efforts des gérants 5 de l’espace pour susciter une dynamique communautaire. Les espaces de coworking se différencient aussi par les tarifs pratiqués 6.

  • 7 Notons dans le même sens, en novembre 2013, l’inauguration de Numa, le nouveau bâtiment (1 500 m2) (...)

37Depuis l’ouverture en 2008 de La Cantine – premier espace de coworking français, implanté à Paris via l’association Silicon Sentier –, le nombre de ces espaces a fortement augmenté en France, pour dépasser les 130 en 2013 7. Leurs promoteurs entendent offrir la mutualisation de l’espace sur des périodes longues, ce qui est supposé faciliter les rencontres entre les participants et aboutir, parfois, à des collaborations. Leur développement s’appuie, en partie, sur un ensemble de représentations idéalisées du monde du travail – partiellement héritées de l’univers californien du « Web 2.0 » – où domine la croyance en l’émergence d’un nouveau type de relations professionnelles, caractérisé par une coopération dite faible et par l’absence de relations hiérarchiques ou de rapports de domination au travail (Aguiton & Cardon, 2008). Tel est le message véhiculé par le mouvement du coworking, dont le discours entend remettre en question les visions dominantes du travail dans les sociétés industrielles.

38Ajoutons que ces espaces sont souvent présentés comme un ensemble homogène : on devrait trouver, a priori, plus ou moins les mêmes prestations et les mêmes modes de fonctionnement, quel que soit l’espace visité. Ce sentiment d’uniformité est par ailleurs conforté par l’analyse des discours tenus par les acteurs du coworking sur leurs sites Internet, sur leurs différentes plates-formes d’échanges (blog de la communauté Coworking, et surtout le Google Group Coworking France) ou lors des conférences ou événements sur le sujet. En toute circonstance, le coworking est présenté comme

« un catalyseur d'idées, un accélérateur de sérendipité, de synergies et de rencontres, où l'on travaille de façon indépendante, mais en commun. Les coworkers se retrouvent pour partager des instants de convivialité autour d'une table ou d'un café, permettant de collaborer les uns avec les autres, de tisser des liens, de faire des affaires et d'échanger des contacts » (Site Internet de La Cantine 8).

...six types d’espaces de coworking

  • 9 Nous utiliserons ce terme indigène pour désigner les individus qui viennent travailler dans les esp (...)

39Qu’en est-il, en pratique, de cette nouvelle utopie numérique ? Grâce à l’analyse des sites Internet des vingt-cinq espaces parisiens de coworking, aux observations du fonctionnement de plusieurs d’entre eux et à une vingtaine d’entretiens auprès des gérants et des coworkers 9, nous avons pu constater que les services proposés, les modèles économiques et l’importance donnée à la dimension sociale et collaborative du lieu variaient de façon significative.

  • 10 Pour une présentation détaillée du dispositif méthodologique, voir en annexe.

Précisions méthodologiques : 10
Les matériaux analysés pour cette recherche ont été recueillis de la façon suivante :

- inventaire des espaces de coworking en France ;

- analyse des sites Internet des 25 espaces de coworking parisiens (discours et services proposés aux coworkers) ;

- plusieurs journées d’observations dans une partie de ces espaces ;

- enquête qualitative : 22 entretiens qualitatifs (semi-directifs), d’1/2 h-1 h, en face à face, dans les différents types d’espaces identifiés, auprès de 14 gérants d’espaces de coworking (huit hommes et six femmes) et de huit coworkers (six hommes et deux femmes). Parmi ces coworkers, on compte quatre indépendants, deux créateurs d’entreprise/startup, un chef d’entreprise, un employé travaillant dans le secteur des services aux entreprises/services aux particuliers.

40Dans certains espaces, les choix des gérants et la dynamique impulsée par certains professionnels favorisent l’établissement de liens riches et durables – support potentiel à une sortie de l’isolement –, alors que dans d’autres espaces est privilégiée la recherche du seul bénéfice économique.

  • 11 Les « événements externes » sont, par exemple, des soirées à thème, des conférences, des lancements (...)

41En analysant la manière de se présenter sur Internet des vingt-cinq espaces de coworking, nous avons pu mettre en évidence quatre critères qui clivent les logiques de fonctionnement de ces espaces : a) leur architecture interne, notamment dans la proportion d’open spaces et de bureaux individuels fermés ; b) la composition de la population les fréquentant (la diversité des métiers et des catégories traduit la réalité de l’entraide) ; c) la manière dont le gérant intervient dans leur fonctionnement (les gérants ou certains participants jouent un rôle déterminant, par leur « animation », pour favoriser le partage et la coopération entre coworkers) ; d) son degré d’ouverture à des « événements externes »11. Ces quatre critères inductifs nous ont permis de mettre en lumière six catégories d’espaces, dont les caractéristiques sont résumées sur la figure 2.

Figure 2. Typologie des tiers-lieux de travail

Figure 2. Typologie des tiers-lieux de travail

421) Les espaces de coworking accompagnateur visent avant tout à aider les coworkers, que ce soit par l’organisation de formations, l’aide à la gestion d’entreprise ou encore l’appui en matière d’accès aux appels à projets ou aux aides publiques : c’est une logique d’accompagnement.

432) Les espaces de coworking générateur de revenus sont dans une logique de maximisation des revenus : ils proposent des bureaux fermés individuels, ce qui est économiquement intéressant puisque les tarifs de ces bureaux sont plus élevés que ceux appliqués pour louer un espace dans un open space, et constituent une source de revenus plus sûre et plus durable ; ils sont ouverts à toutes les professions, ce qui augmente naturellement la clientèle potentielle de l’espace ; et ils accueillent des événements externes en louant leurs murs, ce qui, là aussi, constitue une source de revenus non négligeable au vu des tarifs pratiqués dans l’évènementiel parisien. Ce type de lieu, de plus en plus représenté, illustre les difficultés financières que peuvent rencontrer les gérants d’espaces de coworking, obligés de faire de plus en plus de concessions sur l’esprit originel de ce type d’organisation. C’est, d’ailleurs, le type de lieu qui est le plus éloigné de la vision puriste du coworking, basée sur l’hyper-flexibilité et la construction d’une communauté de pratiques et d’intérêts communs.

443) Les espaces de coworking pépinièriste fonctionnent dans une logique immobilière. Ils visent avant tout à héberger des entrepreneurs ou des start-up, à l’image d’une pépinière d’entreprises, permettant à n’importe quel corps de métier d’être hébergé. La dimension collaborative est mise au second plan, au profit d’une vision plus immobilière de l’espace. Les deux espaces parisiens représentant cette catégorie proposent aux entrepreneurs hébergés la domiciliation, ce qui n’est pas le cas de bon nombre d’autres espaces. Cette tendance est, elle aussi, assez loin de la vision puriste du coworking, car elle limite les échanges entre les coworkers aux interactions éphémères qui peuvent se produire lorsque l’on se réunit dans un même lieu.

454) Les espaces de coworking puriste sont les plus fidèles aux origines du mouvement. Ils sont dans une logique de collaboration par catégorie de métiers ou par centre d’intérêt (ex. les métiers de l’édition, les développeurs d’applications Microsoft…) pour faciliter les interactions entre les coworkers. Ainsi, de nombreux événements sont organisés pour créer une « communauté » ou une « deuxième famille », comme on peut souvent l’entendre dans ces lieux. Ces espaces accueillent également des événements externes, mais proposent surtout des formations et des séminaires sur des pratiques liées au métier en question, etc. Le modèle économique de ces espaces peut être très variable, car ils prônent l’hyper-flexibilité, ce qui, de fait, réduit le nombre de clients « permanents ».

465) Les espaces de coworking associatif sont une version plus fermée du coworking puriste. Ils sont dans une logique communautaire, en souhaitant créer un collectif réuni autour d’un métier, des valeurs communes et un réel désir de travailler ensemble. Les effectifs y sont généralement plus modestes et l’idée de « seconde famille » y est prégnante. Adoptant un fonctionnement très proche de celui des associations (fort pouvoir de décision des membres dans la vie de l’espace, existence de chartes, organisation de moments de convivialité… obligatoires !), ce type d’espace possède également le modèle économique le plus fragile : ses sources de revenus sont entièrement liées à l’utilisation de l’espace par les coworkers. Il n’y a pas de bureaux fermés individuels ni d’hébergement d’événements externes. Pour fonctionner, ce type d’espace a donc besoin d’une base solide de coworkers. Plutôt bien représenté à Paris, ce type d’espace cherche à attirer de plus en plus d’indépendants qui, comme le soulignent certains de leurs gérants, « ont besoin de rompre l’isolement dû au travail à domicile, pour se constituer un nouveau cercle fiable de relations ».

47Aussi bien au sein des espaces de coworking puristes qu’associatifs, on peut trouver des structures de co-innovation, appelées FabLabs (FABrication LABoratory), qui se distinguent par la mise à disposition des coworkers des machines-outils innovantes (comme les imprimantes 3D), pilotées par ordinateur, qui peuvent fabriquer des biens de nature variée (livres, objets décoratifs, outils, etc.).

486) Les espaces de coworking accélérateur de rencontres sont les plus représentés à Paris, avec pas moins de huit espaces sur les vingt-cinq dénombrés. Ils fonctionnent selon une logique de création des réseaux (professionnels ou non) dans un cadre informel. La dimension collaborative est moins poussée, mais les projets communs ne sont pas exclus. Ces espaces peuvent être situés à des points stratégiques et très fréquentés (comme le Sentier, par exemple) ou près de pépinières d’entreprises. Tout cela dans le but d’accroître les rencontres fortuites. Il y a généralement moins de coworkers permanents dans ce type d’espace, où le brassage et le passage sont préférés aux liens pérennes et à la sédentarité. Ces espaces sont parfois devenus des lieux de passage et d’accueil d’événements très courus, délaissant quelque peu la dimension communautaire.

49L’intérêt de cette classification est de montrer, non seulement que le modèle idéal des tiers-lieux de travail se fragmente, dans sa mise en œuvre, en une pluralité d’organisations aux finalités distinctes et aux pratiques parfois opposées, mais également que la recherche de relations de coopération, l’entraide envers les plus démunis en ressources et les apprentissages mutuels sont loin d’être généralisés. Une partie de ces organisations reproduit, sous une forme renouvelée, les pratiques anciennes de l’entre-soi et de l’auto-sélection. Seul un sous-ensemble peut se révéler opportun pour aider des travailleurs en voie d’isolement à retrouver confiance en eux, à s’insérer dans des collectifs pérennes et à s’inscrire dans une dynamique d’apprentissages pertinents.

Espaces de coworking et sociabilités : quelle sortie de l’isolement ?

50En effet, les pratiques facilitant l’émergence de liens durables et le partage de savoirs présentent une certaine hétérogénéité d’un type d’espace de coworking à un autre. Ainsi, dans les espaces de coworking puristes, associatifs et, dans une moindre mesure, dans les accélérateurs de rencontres, les gérants et certains professionnels vont tenter d’inciter les échanges et le partage plus ou moins durables entre les coworkers.

Apprivoiser la solitude : le cas des travailleurs indépendants

51Pour autant, quelle que soit la catégorie de tiers-lieux étudiée, la majorité des travailleurs indépendants rencontrés voient la pratique du coworking comme un moyen de rompre l’isolement.

52Étant bien souvent dans une situation d’isolement subi du fait de leur statut d’emploi (Algava, 2011), sortir de la solitude constitue, en effet, pour les indépendants et les auto-entrepreneurs un des premiers facteurs de motivation pour travailler en espace de coworking. Sans collègue ni lieu de travail, ils ne peuvent entretenir de relations qu’avec leurs amis et pour résoudre des difficultés liées à leur activité, ils ne savent pas toujours sur quels professionnels de confiance compter. Cet isolement proprement subi apparaît souvent comme pesant, voire insupportable, non seulement pour des raisons de sociabilité, mais également professionnelles. De ce point de vue, l’espace de coworking permet de recréer les conditions matérielles d’un lieu de travail, dans un cadre moins formel que celui d’une entreprise, et donc de retrouver, sinon d’authentiques « collègues de bureau », du moins des présences familières. Ce type d’espace ouvre de nouvelles possibilités d’échanges, en alimentant la probabilité de (re)créer un collectif avec un pouvoir régulateur et de valorisation de chacun.

53Pour sortir a minima de leur isolement, les travailleurs indépendants privilégient les espaces où règne une ambiance qu’ils considèrent comme détendue et propice aux interactions, aux partages de connaissances et où les gérants multiplient les initiatives pour amener les coworkers à échanger. Cette volonté de faire se rencontrer les individus se matérialise aussi bien par l’architecture interne de l’espace que par diverses formes d’animation.

  • 12 Organisateurs de cérémonies et de fêtes de mariages.

« On se parle entre nous, startups, mais ce qui a mis vraiment du lien, c’est le fait de se retrouver tous les lundis dans notre agora [salle de réunion interne sur le modèle des espaces publics grecs]. C’est le moment de faire le point d’avancement, de dire ce que nous avons fait pendant la semaine et de se dire ce que l’on veut faire pendant la semaine qui commence… On se raconte les week-ends, aussi. Parfois des artistes interviennent… nous avons eu un poète, un écrivain, un comédien… ce sont des exercices de communication pour nous faire sortir de notre moule, dépasser nos limites, nous amener à ne plus chercher seuls les solutions aux différents types de problèmes qu’on rencontre (levée de fonds, avocats, problèmes techniques…)… c’est souvent dans ces moments que les liens se renforcent entre nous ». (Créateur, start-up, 24 ans).
« J’étais toute seule toute la journée, je ne sortais plus, je ne voyais plus personne. Étant célibataire, cette solitude était d'autant plus difficile à supporter. J’ai bien essayé les cafés Wi-Fi, mais là-bas, on ne peut pas vraiment discuter avec les gens, on m’aurait prise pour une folle ! … Dans cet espace de coworking, je me suis fait des amis, les gens me donnent des conseils. J’ai l’impression de retrouver une bonne ambiance de bureau, sans les contraintes du travail en entreprise » (Wedding planner, 32 ans) 12.

54Bien entendu, le lien social et le collectif n’émergent pas systématiquement, même quand les ingrédients sont présents. Certains coworkers analysent d’ailleurs lucidement les limites de cette pratique.

« Nous sommes ici pour travailler. Chacun travaille dans son coin et à l’exception de quelques personnes, chaleureuses par nature, il m’a été vraiment difficile de nouer des liens avec les autres clients. C’est vrai qu’au départ, ça m’a un peu frustrée, car je m’attendais à trouver plus de chaleur dans un espace de coworking, par rapport à tout ce que j’ai pu entendre sur ce phénomène. Ici les gens sont tellement différents qu’il est difficile de créer un groupe homogène. Les gérants essayent tant bien que mal de nous relier, mais ce n’est pas franchement une réussite… » (Créatrice bijoux, 41 ans).

Pouvoir s’isoler provisoirement : le cas de certains salariés

55Pour une autre catégorie de travailleurs, notamment des salariés de petites entreprises, le coworking, peut être une solution pour rechercher l'isolement, sans pour autant pratiquer le télétravail à domicile. Dans ce cas, l’individu aura plutôt tendance à choisir un espace caractérisé par son calme, son silence, la faible sociabilité entre participants, proposant éventuellement des bureaux fermés.

« Avant, j’avais mon manager sur le dos toute la journée ! Sans parler des pauses clopes à répétition ou des histoires de vie des collègues ! Au coworking, je passe plus de temps d’affilée sur mon boulot, je suis moins perturbé, du coup je vais beaucoup plus vite » (Salarié start-up, 33 ans).

56On notera que les salariés coworkers cherchent avant tout à s’isoler pour mieux travailler. On retrouve ici un résultat mis en évidence à propos des pratiques de télétravail des cadres (Metzger et Cleach, 2004).

Les quatre stades de la sociabilité dans les espaces de coworking

57Plus généralement, si l’on tente de caractériser les sociabilités à l’œuvre dans ces espaces, on aboutit à un continuum des pratiques de sociabilité et d’inscription dans un collectif, au sein duquel nous avons distingué quatre stades.

58Le premier stade correspond au respect formel des normes de la sociabilité élémentaire, manifestées lorsque des individus partageant un code culturel minimal se retrouvent ensemble dans un espace donné. Il s’agit des salutations d’usage, des marques de politesse en vigueur dans ces espaces professionnels (tutoiement, usage du prénom, décontraction affichée). Plus généralement, à ce stade, la motivation première est la recherche de la présence d'un autrui anonyme. Sans qu'il soit besoin d'échanger, le simple fait d'être en présence d'autres individus, d’autres corps peut apparaître comme une solution, commode et peu coûteuse, face à l'isolement ressenti, tout en conservant une distance parfois nécessaire à l'exercice du travail.

59Au deuxième stade, les coworkers se reconnaissent comme étant « membres » d’un même espace de travail, ils n’hésitent pas à tenir des conversations de tout ordre, notamment dans les espaces de détente. Les discussions informelles peuvent certes rester dans le registre de la banalité, par exemple, en portant sur « l’actualité ». Mais elles peuvent également s’avérer plus professionnelles, en concernant la nature des métiers des interlocuteurs, leurs projets, leurs parcours. Les individus, qui ne forment pas encore à proprement parler un collectif ou qui ne s’insèrent pas encore dans un collectif existant, mettent en place les ressources de base pour y parvenir, en se jaugeant, en identifiant les signes d’une affinité ou les promesses d’un intérêt, tout en conservant une certaine distance critique :

« Ce n’est pas fait pour tout le monde ! Il faut être hyper indépendant et avoir l’état d’esprit… il faut vouloir discuter, donner des conseils et ne pas hésiter à demander de l’aide. C’est vraiment ça le coworking. C’est sûr que, parfois, le côté familial de l’espace peut être pesant. Tu te sens un peu obligé de venir aux apéros et de participer aux conférences, car tu vois que les animateurs font beaucoup d’efforts pour essayer d’animer l’espace. Mais bon, des fois, c’est un peu gonflant… » (Pigiste, 29 ans).

  • 13 Pour une discussion sur le sens précis à donner à ces différents types de collectifs, voir Metzger, (...)

60Le troisième stade est celui de l’émergence de collectifs de type réticulaire ou de l’inscription dans des collectifs préexistants. Il requiert une connaissance éprouvée de l’autre, de son caractère, de ses ressources culturelles, sociales, cognitives, économiques. Il nécessite une reconnaissance mutuelle des apports potentiels que chacun représente, ainsi que du degré de confiance que l’on peut lui attribuer. Ce stade de développement des collectifs est particulièrement prégnant dans les espaces de coworking, et assez peu dans les autres types de tiers-lieux. On peut distinguer l’interactivité d’entraide, basée sur la demande d’avis, ou le micro-conseil économique ou technique (réseau d’entraide) et les pratiques stratégiques de réseautage, basées sur le partage de contacts (réseau instrumental) 13.

« C’est souvent que je demande un avis sur mes créas ou un conseil technique quand je suis bloqué. C’est bien d’avoir un regard neutre sur son boulot. Et moi aussi, j’aime bien donner mon avis sur les créas des autres. Il y a pas mal de graphistes ou de web designers dans mon espace de coworking. Du coup, ça nous arrive d’échanger nos avis. Mais bon, il ne faut pas que ça parasite ma journée ! » (Graphiste, 27 ans).
« Contrairement à ce qu’on dit, ce n’est pas si facile que ça de se constituer un réseau fiable ici. J’ai rencontré des graphistes, des designers, des gens du web, bref, des personnes que je peux solliciter pour mes articles ou pour mes besoins personnels » (Pigiste, 29 ans).

61Enfin, un quatrième stade, plus rare, est celui de la collaboration, voire de la coopération entre membres d’un collectif de professionnels. Plusieurs coworkers possédant des capitaux professionnels complémentaires et conscients de cette complémentarité, s’appréciant mutuellement, décident de collaborer sur des projets communs. On trouve généralement ce type d’interactions dans les espaces de coworking où la dimension collaborative est la plus développée par les gérants.

« Il y a parfois des appels d’offres de la mairie… comme ce sont des contrats importants, on ne peut pas répondre seuls… l’avantage dans cet espace est que je connais les compétences des uns et des autres… je vois avec qui je pourrais chercher à répondre à l’appel… ça nous est déjà arrivé de nous mettre à trois pour y répondre » (Indépendant, 30 ans).

62Au-delà des discours de promotion des tiers-lieux et grâce à l’identification de la diversité des pratiques qui s’y développent, nous pouvons préciser à quelles conditions la participation à ces formes d’organisation peut être, pour certains salariés, un moyen, une ressource, pour sortir de l’isolement.

Quel modèle de tiers-lieu pour prévenir l’isolement ?

63Si les deux premiers stades de sociabilité concernent tous les types de tiers-lieux, les deux autres requièrent certaines conditions : une animation structurée de l’espace pour favoriser les mises en relation ; un désir partagé par les coworkers d’échanger à titre professionnel, ce désir n’étant pas lui-même dénué de recherche d’intérêt ; et, souvent, une homogénéité des métiers pour que l’écart des ressources possédées soit source de partage. La réunion de toutes ces conditions facilite – mais n’entraine pas automatiquement – l’attribution progressive et mutuelle de la confiance, l’entraide non dénuée de recherche de contreparties, le partage de savoirs et savoir-faire, ainsi que certaines formes de collaboration. Ce sont ces espaces que nous pouvons, a priori, considérer comme les plus susceptibles d’offrir aux travailleurs isolés des opportunités de se réconcilier avec leur milieu professionnel.

64Par exemple, dans les espaces de coworking « puristes », où domine une logique de collaboration entre membres de métiers homogènes, nous avons pu mettre en évidence les manifestations d’une sociabilité professionnelle forte. Cela requiert, comme nous l’avons indiqué, l’homogénéité des métiers ou leur complémentarité, ainsi que l’organisation de moments de convivialité pour inciter les coworkers à partager des connaissances, dans une dynamique de montée en compétences. Pour cela, les coworkers sont bien souvent incités à donner de leur temps au collectif, en organisant, par exemple, des conférences ou des micro-formations sur un de leur sujet de prédilection.

« Nous essayons d’organiser des événements toutes les semaines. Les coworkers planchent sur des sujets liés à l’économie solidaire, le sujet qui nous relie tous ici. La dernière fois, c’était sur les Business Models. Ensuite, tous les vendredis, on organise des déjeuners en commun… participent ceux qui veulent, chacun apporte à manger. En été, c’est sympa, on sort souvent manger ensemble au bord du Canal St-Martin, dans les restaurants de la rue Lancry… Ce qui est sympa aussi, ce sont les passeports que les gens se créent à l’arrivée dans cet espace et qu’ils affichent dans le coin cuisine, sur un panneau en liège… chacun se présente à sa manière, on met la description de son entreprise, sa taille… sa philosophie de voir la chose » (Gérant, coworking accompagnateur, Paris).

65Nous retrouvons ainsi plusieurs caractéristiques d’un collectif de type communautaire où peuvent se développer des collaborations et de l’entraide sur des projets ponctuels ou à plus long terme. Ces conditions nous semblent favorables, en première approximation, à prévenir les processus d’isolement.

Conclusion

66Tout compte fait, l’analyse du fonctionnement réel de certains espaces de coworking montre qu’au sein de ces formes d’organisation ont été mis au point des modèles d’action favorisant la réinscription dans des collectifs, le partage des savoirs et savoir- faire, ainsi que la confiance en soi et en ses capacités professionnelles. Bien sûr, ceux qui les fréquentent – autoentrepreneurs, etc. – et les gèrent ne sont pas représentatifs de l’ensemble des catégories socioprofessionnelles et l’on ne peut pas généraliser ces résultats à l’ensemble des salariés.

67Néanmoins, pour en revenir à notre question de départ, il nous semble intéressant de dégager, à partir de ces modèles d’action, un ensemble de traits épurés – ceux dont nous avons vu que la mise en œuvre présente de réelles chances de favoriser l’inscription dans un collectif professionnel – et de les adapter au sein des entreprises, notamment celles de grande taille où les transformations successives conduisent à l’isolement de certains employés. Ainsi internalisées, des structures de type coworking – ou s’inspirant de leurs principales caractéristiques – pourraient, sous certaines conditions, être employées, au moins à titre expérimental, pour contribuer à la sortie de l’isolement de certains salariés, sans doute ceux qui n’auraient pas atteint le stade de la désolation.

68L’une de ces conditions, essentielle, est de garantir le respect des valeurs et l’autonomie d’engagement des intéressés, soucieux de sortir de leur isolement. Il est important que ces environnements de coopération soient orchestrés en réunissant, dans un premier temps, des personnes ayant les mêmes centres d’intérêt, tout en étant porteurs de compétences complémentaires. Parmi les autres conditions, on peut citer : l’intégration de ces structures dans l’ensemble de l’organisation, c’est-à-dire que les activités qui y seraient développées devraient avoir du sens et être reconnues comme étant utiles et participer de la performance collective, elle-même non réductible à son versant financier.

  • 14 Nous employons ici le terme de mentorat pour désigner un mode d’accompagnement professionnel et hor (...)

69Nous pouvons imaginer qu’à terme ce type d’espace pourrait être la base de systèmes de tutorat ou de mentorat 14, en faisant se croiser et coopérer des populations qui n’ont pas l’habitude de se rencontrer mais qui pourraient trouver un intérêt à le faire. Les pratiques développées en ces espaces de coworking internalisés pourraient également être l’occasion de prendre du recul sur les pratiques professionnelles et de les améliorer, tout en créant du lien entre les différentes catégories de salariés et les différentes générations, en apprenant des méthodes de chacun.

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Bibliographie

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Pavageau P., Nascimento A. & P. Falzon (2007), « Les risques d’exclusion dans un contexte de transformation organisationnelle », Pistes, vol. 9, n° 2, octobre, pp. 1-17.
DOI : 10.4000/pistes.2960

Pietri M. (2010), « L’isolement au travail et ses issues possibles. À propos de deux expertises CHSCT », Travailler, vol. 1, n° 23, pp. 77-98.

Pines A. (1983), « On Burnout and the Buffering Effects of Social Support », dans Farber, B. A. (dir.), Stress and Burnout in the Human Service Professions, New York, Pergamon Press, pp. 155-174.

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Annexe

Annexe méthodologique

Tableau 1 : Profil des gérants d’espace de coworking interviewés

Tableau 2 : Profil des coworkers interviewés

Tableau 3 : Cartographie des profils de coworkers les plus représentés

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Notes

1 Nous retrouvons ici, sous une forme renouvelée, un constat que Sylvie Craipeau avait mis en évidence à la fin des années 1990, au sein même des grandes firmes (Craipeau, 2001).

2 Selon Antoine Buret (2013), « la notion de tiers-lieu a été introduite par le sociologue américain Ray Oldenburg. Elle fait référence à ces espaces intermédiaires, à mi-chemin entre espace de travail et domicile ».

3 Par exemple, Cohen & Syme, 1985 ; House, 1981 ; Marc, Grosjean & Marsella, 2011 ; Pines, 1983.

4 Nous retrouvons l’importance des régulations collectives comme remède à l’anomie (Émile Durkheim).

5 Les gérants de ces espaces peuvent être des salariés, des entrepreneurs, parfois des bénévoles. Leur rôle est très variable selon les espaces : de simples « concierges » à animateur-militant, en passant par de véritables conseillers en stratégie pour les utilisateurs des espaces.

6 Multiburo, leader du marché des centres d’affaires, affiche des tarifs moyens de 80 € par jour, contre rarement plus de 30 € par jour en espace de coworking.

7 Notons dans le même sens, en novembre 2013, l’inauguration de Numa, le nouveau bâtiment (1 500 m2) de Silicon Sentier, qui réunit au même endroit ses différentes activités : un espace de coworking et de conférences avec La Cantine, un accélérateur de start-up avec les Camping et son laboratoire participatif avec Silicon Xperience.

8 http://lacantine.org/

9 Nous utiliserons ce terme indigène pour désigner les individus qui viennent travailler dans les espaces de coworking. Il ne désigne donc pas un statut d’emploi ni une place dans la division du travail, un métier, une profession, mais une des dimensions de l’organisation du travail qui, comme la pratique du télétravail, tient parfois du choix, parfois de la contrainte. Dans les situations que nous avons pu observer, les coworkers sont parfois des autoentrepreneurs, parfois des salariés de PME, TPE. Voir le tableau 3 en annexe.

10 Pour une présentation détaillée du dispositif méthodologique, voir en annexe.

11 Les « événements externes » sont, par exemple, des soirées à thème, des conférences, des lancements de livres, etc. En effet, les gérants louent l’espace de coworking le soir ou le week-end à des partenaires entreprises qui peuvent organiser des événements avec un public externe à l’espace. Cette location constitue une source de revenus non négligeable au vu des tarifs pratiqués dans l’événementiel parisien.

12 Organisateurs de cérémonies et de fêtes de mariages.

13 Pour une discussion sur le sens précis à donner à ces différents types de collectifs, voir Metzger, 2007.

14 Nous employons ici le terme de mentorat pour désigner un mode d’accompagnement professionnel et hors hiérarchie de jeunes salariés découvrant un nouveau poste par des plus anciens, plus chevronnés.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : Les étapes du processus d’isolement
URL http://sociologies.revues.org/docannexe/image/4873/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 32k
Titre Figure 2. Typologie des tiers-lieux de travail
URL http://sociologies.revues.org/docannexe/image/4873/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 40k
URL http://sociologies.revues.org/docannexe/image/4873/img-3.jpg
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URL http://sociologies.revues.org/docannexe/image/4873/img-4.jpg
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URL http://sociologies.revues.org/docannexe/image/4873/img-5.jpg
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Pour citer cet article

Référence électronique

Anca Boboc, Kevin Bouchareb, Valérie Deruelle et Jean-Luc Metzger, « Le coworking : un dispositif pour sortir de l’isolement ? », SociologieS [En ligne], Théories et recherches, mis en ligne le 10 novembre 2014, consulté le 27 juillet 2016. URL : http://sociologies.revues.org/4873

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Auteurs

Anca Boboc

Sociologue, Orange Labs - anca.boboc@orange.com

Kevin Bouchareb

Étudiant CELSA - kevin.bouchareb@live.fr

Valérie Deruelle

Psychosociologue, Orange Labs - valerie.deruelle@orange.com

Jean-Luc Metzger

Sociologue, Orange Labs, associé au Centre Pierre Naville et au CNAM-LISE - jeanluc.metzger@orange.com

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