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Premiers textes
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Choisir son licenciement ?

Analyse sociologique des plans de départs « volontaires » dans une multinationale de l’informatique
Mehdi Arrignon

Résumés

L’article s’intéresse aux plans de licenciements collectifs menés dans une entreprise multinationale dans les années 2000, à leur organisation et à leurs effets sur les salariés. S’interrogeant sur le succès des appels au « volontariat », l’article montre que les personnes concernées ont préféré poursuivre leurs projets personnels en misant sur la mobilité externe plutôt qu’en s’attachant à un statut socioprofessionnel de moins en moins protégé. Cette analyse permet de nourrir une critique théorique de la notion de « volontariat » : à partir du moment où l’on mesure les injonctions dont les salariés sont la cible, on comprend que les choix des « volontaires » au départ sont fortement déterminés par le fonctionnement de l’entreprise et par la logique du plan social. D’un côté, l’appel aux « volontaires » a permis à la direction des ressources humaines d’individualiser les licenciements et de contourner les logiques de mobilisation collective ; de l’autre, c’est la diffusion des valeurs « projet » et « mobilité » au sein de l’organisation qui a amélioré l'acceptabilité du plan social et favorisé l’incorporation du changement par les salariés.

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Texte intégral

Introduction

  • 1 Afin de garantir l’anonymat des sources, nous avons modifié le nom de cette entreprise qui figure p (...)

1Au milieu des années 2000, la multinationale ASAT annonce qu’elle va procéder à un vaste plan social qui se traduira par une réduction de 25 % de ses effectifs en France 1. Ce plan est certes un licenciement collectif de plus dans un contexte de déclin industriel sur le territoire national, mais c’est un plan social particulier, organisé selon le principe du « volontariat » et impliquant des cadres hautement formés, bien rémunérés et exerçant dans le secteur dynamique des nouvelles technologies. Dans cet article, nous nous interrogeons sur les raisons qui ont pu pousser plusieurs centaines de salariés à être « volontaires » au départ d’ASAT lors de l’appel au volontariat. Alors que la sociologie des groupes professionnels souligne une tendance à l’effritement des garanties associées au statut d’encadrant (Bouffartigue & Gadéa, 2000 ; Cousin, 2004) et une inquiétude croissante des cadres à l’égard du chômage depuis la fin des années 1990 (Pochic, 2001 ; Roussel, 2007), on constate que l’annonce des licenciements a provoqué peu de résistances chez ASAT – avec un jour de grève seulement et près de mille cadres décidant « volontairement » de quitter leur entreprise à l’issue du plan social. Doit-on imputer la faiblesse des oppositions salariales à certaines caractéristiques du public touché, au fonctionnement du secteur ou de l’entreprise, au mode d’organisation du plan social lui-même ? Comment le secteur d’activité, la culture d’entreprise et l’appel au « volontariat » ont-ils influencé les négociations sur le plan social et modifié la manière dont les salariés se sont approprié les contraintes et les opportunités de mobilité ?

2L’enquête qualitative au sein de l’entreprise, par l’observation sociologique et la passation d’entretiens semi-directifs avec des membres du personnel et de la direction, permet d’apporter des réponses conjoncturelles et structurelles à la question du succès du « volontariat » chez ASAT. Dans la première partie de l’article, nous construisons des hypothèses théoriques à l’aide de la littérature en sociologie des cadres et du chômage : appartenant à une catégorie socioprofessionnelle moins protégée qu’auparavant à l’égard du chômage et du déclassement, les cadres d’ASAT devaient probablement appréhender le plan social avec inquiétude au moment où il a été annoncé. Dans la deuxième partie, nous confrontons ces hypothèses avec les témoignages des personnes licenciées, et nous constatons a contrario que les cadres qui ont quitté ASAT semblent dérouler le discours déconflictualisé, assumé et apparemment apaisé du projet personnel et rationnel. Dans la troisième et dernière partie, nous relevons les failles qui émaillent ces discours policés et rationalisés, et nous constatons que des pressions et des contraintes se sont bien exercées sur les cadres d’ASAT au moment où ils ont dû faire le choix de rester ou non dans l’entreprise : c’est à la fois l’appel au volontariat qui a permis l’individualisation du plan social et l’atomisation des résistances collectives, mais ce sont aussi la dynamique du secteur d’activité et l’organisation flexible du travail chez ASAT qui ont favorisé la réception des injonctions à la mobilité chez les salariés.

Sociologie des cadres en période de crise : un déclin du sentiment de protection ?

  • 2 Valeurs pour 2010, tirées des Tableaux de l’économie française 2012 de l’INSEE.

3Étudier des plans sociaux chez des cadres, ce n’est pas étudier une population aussi assurée de son avenir socioprofessionnel qu’auparavant. Malgré un niveau toujours inférieur à celui des autres catégories socioprofessionnelles, le taux de chômage des cadres a augmenté plus vite que celui des autres catégories au cours des années 1990 – en passant de 3,3 % en 1990 à 4 % en 2000 2. À la fin de la décennie 2000, le rattrapage s’est accéléré : « C’est pour les cadres que le chômage a progressé le plus vite dans cette période : passant de 130 000 à 177 000 personnes, soit + 36,6 % entre 2008 et 2010, pour + 27,7 % chez les ouvriers et + 28,7 % chez les employés. » (Mansuy & Wolff, 2012).

4La sociologie des groupes professionnels montre ainsi une tendance à l’effritement des garanties assurées au statut d’encadrant depuis la fin des années 1990 (Bouffartigue & Gadéa, 2000 ; Bouffartigue, 2001 ; Cousin, 2004). Or expérimenter une période de chômage c’est multiplier les risques de déclassement : la mobilité sociale descendante a touché 8,2 % des cadres en 2003 – contre 2,1 % en 1998 – et ce risque était trois fois plus élevé pour les cadres « ayant connu au moins un épisode de chômage ou d’inactivité » au cours de la période (Insee, 2006). Si on s’inquiète des conséquences de l’arrêt d’une activité en termes de risque de déclassement social, le passage par le chômage se révèle alors comme une expérience particulièrement risquée pour les cadres ; comme le note Olivier Cousin (2004) :

« Les cadres sont pris dans un engrenage qui sanctionne symboliquement et parfois brutalement ceux qui marquent une pause. Car fondamentalement, ce qui structure leur identité c’est la carrière, or celle-ci n’est pensée qu’en mouvement et de manière ascensionnelle. Tout arrêt est pensé définitif » (Cousin, 2004, p. 10).

  • 3 Cet ordre de grandeur a été confirmé par une étude menée par l’INSEE au début des années 2000 auprè (...)
  • 4 Estelle Durand, Danièle Linhart et Barabara Rist mettent en lumière la sensation d’abandon, la dépr (...)

5Signes d’une « déstabilisation de ce groupe social et d’une relative banalisation de son statut » (Bouffartigue & Gadéa, 2000, p. 3), le chômage et le déclassement sont de plus en plus vécus subjectivement comme des risques probables par les cadres en emploi, diffusant ainsi un « sentiment de vulnérabilité au sein du groupe » (Pochic, 2001, p. 189). D’après un sondage réalisé par la TNS Sofres en février/mars 2009, le chômage et l’emploi constituent les préoccupations principales des cadres comme des autres professions et catégories socioprofessionnelles (TNS Sofres, 2009). Les ouvriers ne sont pas plus inquiets que les cadres à ce sujet, 69 % des répondants se disant « préoccupés » par le chômage dans les deux groupes socio-professionnels. Ventilée par niveau de qualification, l’enquête montre que les diplômés du supérieur ne se considèrent pas davantage comme une catégorie protégée : 70 % des diplômés du supérieur se disent personnellement préoccupés par le chômage 3. Si l’on ajoute à cette incertitude des cadres à l’égard de leur emploi le contexte spécifique de l’annonce d’un plan social chez ASAT, alors on peut raisonnablement penser que l’annonce des licenciements a dû être une source d’inquiétude décuplée chez les salariés. Les travaux en sociologie du chômage et du licenciement montrent en effet que l’expérience d’un plan de licenciement collectif est une épreuve sociale (Schnapper, 1994 ; Castel, 1998 ; Demazière, 2003), vecteur d’inquiétude et d’incertitude socioprofessionnelle pour ceux qui le vivent (Durand, Linhart & Rist, 2009)4. L’annonce d’un plan social rompt le contrat psychologique qui liait les salariés à leur employeur (Noer, 1993 ; Branham, 2005 ; Knights & Kennedy, 2005), ce qui s’accompagne chez les salariés qui quittent l’entreprise comme chez ceux qui restent d’un sentiment de colère, d’amertume ou de trahison à l’égard de la direction et des ressources humaines responsables du licenciement (Belleville, 1963 ; Thévenet & Jaidi, 2011). Alors que les cadres s’inquiètent du chômage et qu’ASAT annonce une réduction de 25 % de ses effectifs, comment comprendre les motivations des « volontaires » au départ ?

Des volontaires au départ : le discours rationalisé du projet

  • 5 Une observation directe spontanée puis deux observations directes rétrospectives dans les mois suiv (...)
  • 6 Les prénoms des personnes interrogées ont été modifiés afin de préserver leur anonymat.

6Comment comprendre que des cadres de plus en plus inquiets à l’égard du risque du chômage et du déclassement aient décidé « volontairement » de quitter leur entreprise ? Est-ce une déception à l’égard d’ASAT et un sentiment de trahison qui ont décidé les salariés à quitter leur entreprise ? Le fait que les cadres se mobilisent peu contre le plan social doit-il être imputé à des raisons personnelles, à la dynamique particulière du « volontariat », au milieu ou au contexte de l’entreprise ? Pour répondre à ces questions, nous avons mené une enquête sociologique fondée sur une méthodologie qualitative de recueil (Becker, 2002) et d’analyse des données (Bardin, 2007) sur le cas d’ASAT. Trois observations ont été réalisées au sein de l’entreprise 5 et seize entretiens semi-directifs ont été enregistrés : le directeur général de l’entreprise a été rencontré de même que le responsable du bureau des ressources humaines ; le délégué syndical de la Confédération générale du travail (CGT) et le délégué syndical de la Confédération française de l'encadrement-Confédération générale des cadres (CFE-CGC) ont également été interviewés sur l’organisation du plan social ; douze cadres licenciés de chez ASAT ont été interrogés sur deux thèmes principaux : le parcours individuel au sein de l’entreprise et l’expérience vécue des licenciements 6. Mobilisant l’outil des entretiens semi-directifs dans une perspective sociologique critique (Bourdieu, Chamboredon & Passeron, 1983), il s’agissait pour nous de recueillir des informations factuelles sur l’organisation du plan social et le vécu des salariés, mais aussi de mettre à distance le propos des personnes rencontrées afin de comprendre quelles motivations, représentations et déterminations sociales avaient pu guider leur action (Bourdieu, 1993).

Partir d’ASAT : un choix assumé

  • 7 C’est l’hypothèse avancée par Charles-Henri Besseyre des Horts et Véronique Nguyen qui constatent q (...)

7Les cadres de chez ASAT ont-ils quitté leur poste parce qu’ils n’étaient plus satisfaits par leur emploi ou par les conditions de travail au sein de l’entreprise 7 ? Les premiers entretiens infirment l’hypothèse d’un dégout de l’entreprise comme motivation du départ. Des rémunérations élevées, « plutôt dans la moyenne supérieure de ce qu’on fait dans le high-tech » ; des avantages sociaux et une ambiance de travail jugés positivement : qu’elles soient restées au sein d’ASAT ou qu’elles aient fait le choix de partir, la plupart des personnes interrogées décrivent la situation sociale au sein de l’entreprise comme « plutôt satisfaisante ». Un des anciens cadres affirme : « Ça faisait 10 ans que j’étais à ASAT, ça faisait 15 ans que je faisais de l’informatique. Et j’y vivais bien, à ASAT, au sens où ça se passait bien, j’étais content de mon travail ». Un autre confirme : « Jusqu’alors je n’étais pas prêt à quitter les avantages d’ASAT : avantages sociaux, en termes de salaire… ». Pourquoi alors avoir décidé de quitter ASAT lors du plan social suivant ? La plupart des « volontaires » interrogés avancent l’idée qu’ASAT ne les a pas « poussés » à partir, qu’ils ont pris sciemment leur décision et qu’ils n’en gardent pas d’amertume. Pour Manuel : « Je ne suis pas parti en courant ou en pleine souffrance… […] je ne me suis pas senti poussé dehors, à aucun moment. Surtout que je savais bien depuis le départ que si on veut rester, on peut rester ».

8Le premier enseignement de l’enquête de terrain a ainsi été le décalage apparent avec les premières hypothèses théoriques : les anciens cadres d’ASAT ne développent pas un récit de la crainte du chômage ni de l’amertume à l’égard de l’entreprise, mais un discours du « choix », apparemment personnel et rationnel. L’annonce du plan social a certes pu provoquer des incertitudes, mais elle aurait aussi suscité ou ranimé des désirs de changement d’après les enquêtés : « Ça faisait longtemps que j’avais envie de le faire, mais je n’avais jamais eu l’occasion de mettre en œuvre ce projet » affirme Manuel, avant d’ajouter : « c’est l’occasion ou jamais ». Arthur, qui a travaillé vingt ans chez ASAT, avance qu’il a toujours gardé en tête un projet entrepreneurial : « Je travaille depuis trente ans pour faire ce que je fais maintenant ». Iris raconte elle aussi qu’elle attendait le moment propice pour débuter une nouvelle activité : « J’ai vécu le plan social comme une chance, parce que ça faisait longtemps que j’avais envie de me reconvertir […] Donc j’ai ‘profité’, entre guillemets, du budget formation et du congé de reclassement, je me suis formée et je me suis lancée en libérale ». Pour Manuel, les indemnités et le congé de reclassement auraient été des aubaines : « J’avais pris ma décision de quitter ASAT avant le plan social […] Ce qui fait que, quand le plan social est arrivé, j’ai dit, en gros : "bingo" ». En présentant a posteriori son parcours biographique comme planifié et cohérent, le « moment ASAT » n’apparaît plus dans ces récits de vie que comme une parenthèse, un moyen de capitaliser dans l’attente d’un projet latent : « Si j’avais eu les moyens quand j’avais 20 ans de faire ce que je fais aujourd’hui, je l’aurais fait toute de suite ».

Anticiper l’avenir en période d’incertitude : les vertus du projet

9Dans les discours des acteurs, le départ est d’abord présenté comme l’aboutissement d’un projet raisonné et d’un choix apaisé. Toutefois, les choix du départ doivent se comprendre également au regard du contexte d’incertitude pesant sur l’entreprise : la succession de plusieurs licenciements collectifs au début des années 2000 a suscité des interrogations et des inquiétudes renouvelées. Manuel explique que « c’est vrai que le plan social d’avant, je m’étais déjà posé la question ». Iris, Victor, Arthur et Claire se sont tous demandé lors des plans précédents s’il ne fallait pas quitter l’entreprise ; la crainte d’un nouveau licenciement collectif à moyen terme les a décidés à « quitter le navire » au plus tôt. La succession de plans sociaux a contribué à la sédimentation des déceptions, diffusant progressivement l’idée qu’il « fallait partir de chez ASAT ». Pour René, le dernier licenciement collectif a été « la goutte d’eau qui a fait déborder le vase ». Finalement, l’avenir incertain au sein de l’entreprise pouvait être plus difficile à vivre que le choix assumé d’un départ immédiat.

10De nouvelles contraintes internes à l’entreprise ont également pu se muer en autant d’incitations au départ. Arthur regrette le temps où « ASAT, c’était une boîte ouverte, sans trop de contraintes hiérarchiques, politique de la porte ouverte » ; « depuis » dit-il, « ça s’est considérablement dégradé, au sens où l’entonnoir s’est resserré, à savoir qu’il n’y avait plus de promotion ni d’évolution possible à ASAT […] En France c’est complètement bloqué ». Changer de métier et évoluer socialement, voilà ce que René ambitionnait et ce que ne lui permettait plus ASAT. Pour Arthur, « si je restais chez ASAT, mon statut allait rester au même point ». Quitter l’entreprise permettait alors de contourner le compartimentage des postes et des niveaux de responsabilités grâce à la mobilité externe – le départ étant perçu comme la seule chance d’évoluer et de mener à bien un projet personnel.

11La réflexion par projet met à jour des tensions complexes entre autonomie des acteurs et contraintes organisationnelles. Éric Godelier rappelle que la gestion par projet est avant tout un enjeu économique, un « nouvel étalon pour les entreprises et le management » (Godelier, 2006). Or si elle est un impératif de flexibilité pour l’entreprise, la « culture projet » fait partie intégrante du discours des salariés d’ASAT : qu’ils parlent de l’organisation du travail comme de leurs parcours de vie, les anciens cadres d’ASAT présentent les « nouveaux projets » comme des chances, des expériences enrichissantes, des « dynamiques positives ». Quittant ASAT pour fonder un complexe sportif dans lequel il engageait toutes ses économies et indemnités de reclassement, Arthur prenait un risque financier et professionnel ; mais la focalisation sur les risques aurait été un frein préjudiciable à la prise de décision : « si on part perdant, c’est pas la peine de se lancer » affirme Arthur. À l’inverse, « partir gagnant » permettrait de surmonter les difficultés : « un échec ? Ça serait l’occasion de rebondir, de comprendre ce qu’il faut changer et de recommencer sur de nouvelles bases ». Pour Manuel, l’échec n’était simplement pas imaginable : « Très longtemps je me suis dit : tu ne dois pas louper, tu ne peux pas louper. Je ne le concevais même pas ». Finalement les salariés d’ASAT ont mené leur vie sociale comme ils travaillaient, gérant l’avenir comme ils conduisaient un programme industriel : en se fixant des objectifs, en relevant des défis et de manière autonome (Boltanski & Chiapello, 1999).

12Les cadres qui ont quitté ASAT dépeignent les plans sociaux comme une opportunité et un moyen de réaliser un projet personnel, plutôt que comme une angoisse ou une obligation. Toutefois, cette présentation rationalisante de la décision personnelle n’épuise pas la totalité de l’explication : pourquoi vouloir quitter une entreprise dont on s’estime toujours globalement satisfait ? Comment se fait-il que ces cadres de l’informatique aient tant valorisé la mobilité, la capacité à évoluer et à changer de projet – plutôt que la sécurité du statut ou de l’emploi ? À la fin des années 1960, Michel Gabrysiak et Jean-Yves Alquier faisaient alors plutôt le constat inverse sur les attentes des cadres à l’égard de leur carrière : « Les cadres, dans leur ensemble [écrivaient-ils] ne sont apparemment pas prêts à chercher leur sécurité par d’autres voies que celle de la garantie et du statut » (Gabrysiak & Alquier, 1968, p. 130). Pourquoi trente-cinq ans plus tard les cadres d’ASAT ont-ils préféré abandonner leur statut actuel au profit d’une mobilité incertaine ? Pourquoi ont-ils autant valorisé le projet, la mobilité, l’employabilité ? Ces questionnements pointent une ambiguïté sous-jacente aux discours : la tension entre choix individuel, contraintes sociales et déterminants exogènes du choix dans le cadre d’un appel au « volontariat ».

Nuancer le choix rationnel : contraintes et « volontariat »

13Comme le notent Inès Gabarret et Benjamin Vedel, tout départ d’entreprise est motivé à la fois par des facteurs « d’attraction » – des aspirations et projets individuels – mais aussi par des facteurs de « poussée » – des contraintes, des incitations, des encouragements au départ formulés par l’entreprise (Gabarret & Vedel, 2011). C’est à cette seconde série de facteurs que nous allons nous intéresser maintenant : si les cadres susceptibles de quitter ASAT n’ont pas été explicitement désignés par la direction d’entreprise, ils ont été encouragés à se constituer en tant que « volontaires » – ce qui a précipité les décisions individuelles et rendu plus difficile la formation d’une opposition syndicale aux plans de licenciement.

Les effets du « volontariat » : évitement du conflit et contournement des acteurs collectifs

  • 8 On peut faire remonter les premières décisions de la Cour de cassation actant d’un plan de départs (...)

14Pratique ancienne de gestion du personnel 8, le « plan de départs volontaires » a connu un succès croissant dans la seconde moitié des années 2000 comme mode d’organisation des plans sociaux par les grandes entreprises en France (Beaujolin-Bellet, 2006 ; Signoretto, 2011). Plutôt que de désigner les personnes licenciées, l’entreprise qui fait appel au « volontariat » supprime un ensemble de postes sans établir de liste nominative (Bingen, Hégalé & Layon, 2006). Chez ASAT, « c’est à partir de 2000 que les plans sociaux sont basés sur le volontariat » indique un syndicaliste ; entre 2000 et 2006, trois appels au volontariat se sont succédé et n’ont provoqué qu’une seule journée de grève. Maria se souvient que lors du premier plan social, « il n’y a pas eu de manif finalement… Parce que le nombre de postes supprimés n’était pas si important et que très rapidement on a su qu’il y avait trop de volontaires… ». Les syndicats qui souhaitaient, sinon remettre en cause le principe des licenciements, du moins limiter le nombre d’emplois supprimés, se sont retrouvés en porte-à-faux avec les salariés – ce que regrette un syndicaliste :

« On n’a jamais remis en cause le principe même des plans sociaux. Nous, on aurait aimé mobiliser et montrer que d’autres politiques d’entreprises étaient possibles et souhaitables […] Mais on n’a pas été suivis par les gens, et les autres syndicats étaient trop occupés à négocier simplement les conditions de départ. Ce qui fait qu’on s’est contenté de limiter la casse, sans se demander si ça avait un sens de licencier des centaines de personnes ».

15Le dialogue s’instituant directement entre l’entreprise et les salariés/individus, les acteurs collectifs ont été de facto tenus à l’écart ou cantonnés à un rôle d’information : dépassés par une base salariale éclatée entre individus acceptant le plan social, les syndicats n’ont pas pu adopter un registre d’argumentation critique face à la stratégie de compétitivité de l’entreprise parce qu’ils n’ont pas réussi à mobiliser les salariés contre le projet de suppression d’emploi en tant que tel (Didry, 1998). Un ancien haut responsable de la direction d’ASAT explique ainsi qu’il a géré les restructurations en allant « parler directement aux salariés, pour leur expliquer qu’il [lui] représentait leurs intérêts, et pas les syndicats ». Alors que les intérêts de l’entreprise étaient dépeints comme solidaires de ceux de chaque salarié, le conflit social devenait improbable : « les gens étaient plutôt outrés à l’idée qu’on leur refuse le départ » déplore un syndicaliste. L’appel au volontariat a ainsi redistribué les responsabilités du plan social et modifié l’appréhension subjective du licenciement : le licenciement n’était plus vu comme un dommage subi mais comme une « opportunité » à saisir ; l’entreprise ne versait plus des indemnités pour compenser un préjudice, elle permettait aux personnes qui le désiraient de partir avec un « package ». Conformément à l’hypothèse d’Olivier Cléach & Jean-Luc Metzger, le volontariat comme mode de gestion des licenciements a alors réussi à produire « d’une part, du consentement et de l’implication volontaire et, d’autre part, un affaiblissement des capacités de coalition » (Cléach & Metzger, 2008, p. 218).

Mobilité, risque et changement comme valeurs incorporées

16Le « volontariat » comme mode d’organisation du plan social peut expliquer l’individualisation des projets et l’atomisation des résistances salariales. Mais comment expliquer le souhait individuel de partir de l’entreprise : pourquoi répondre positivement à un appel à la mobilité ? C’est en comprenant la valorisation des notions de « changement » et de « mobilité » chez les cadres de chez ASAT que l’on peut saisir le choix des « volontaires ».

« L’adaptabilité est un maître mot chez ASAT »

17Chez ASAT, les salariés doivent s’adapter à un système productif en évolution permanente. Lorsque Victor présente l’organisation du travail chez ASAT, il dépeint une entreprise dans laquelle tout salarié est contraint de s’ajuster aux besoins et au rythme du secteur : les projets industriels évoluant très vite dans l’informatique, les salariés sont forcés de suivre les bouleversements, de changer fréquemment d’équipes et de tâches. Victor a directement vécu ce processus, devant se reconvertir au bout de quelques mois parce que le projet sur lequel il travaillait était brusquement annulé :

« Au bout d’un an chez ASAT, on m’a dit "ton métier disparaît". Donc, c’est quand même, pour un ingénieur de 26 ou 27 ans, c’est quand même une chose de se dire que ce pour quoi j’avais capitalisé depuis trois-quatre ans déjà, avec des stages, etc., tout ça est mis à la poubelle et il va falloir faire autre chose. Mais alors, vraiment autre chose ! […] Donc, là encore, en termes de changement de métier, un changement extrêmement rapide, absorbé extrêmement rapidement par les troupes ».

18Les conséquences de cette volatilité sont à la fois l’instabilité permanente dans laquelle sont tenus des salariés de chez ASAT et une manière d’envisager l’avenir dans un espace-temps très restreint – un projet informatique dépassant rarement un ou deux ans. Victor déplore la « brutalité » avec laquelle des modifications profondes de métier et d’organisation sont imposées aux salariés dans le secteur : « Il faut quand même voir en termes de niveau d’adaptation et de changement de métier, la brutalité avec laquelle c’est arrivé ! ». Or c’est par l’organisation toujours mouvante du travail que les valeurs de mobilité et d’adaptabilité sont incorporées par les salariés :

« Dans la mesure où j’avais déjà vécu, si on peut dire, cet accident de parcours précédent qu’avait été d’avoir un métier qu’a été mis à la poubelle du jour au lendemain, je m’étais un peu plus mis dans la peau d’un ‘employé ASAT’, qui acceptait que la valeur était dans l’adaptabilité et dans l’autonomie ensuite, et moins dans le contenu stricto sensu du job ».

19Pour apprendre les vertus du mouvement permanent, ASAT encourage ses salariés à suivre une formation de plusieurs jours sur la conduite du changement ; Victor la dépeint comme « une formation très en vogue chez ASAT […] et qui est vraiment très applicable à… qui est vraiment très applicable à toute l’organisation chez ASAT ». Par cette formation, l’entreprise ne se contente pas de responsabiliser les individus à l’égard de l’entreprise, elle incite ses salariés à gérer de la même manière – volontariste et dynamique – leur carrière professionnelle :

« Niveau d’autonomie, niveau de, terme américain très à la mode, "empowerment" ; on dit vraiment à la personne : "c’est toi qui gère". Et quand on lui dit "c’est toi qui gère", on lui dit pas seulement "c’est toi qui gère ton métier", mais c’est aussi : "c’est toi qui gère ta carrière. C’est toi qui vois comment tu peux trouver une adéquation entre les métiers disponibles, entre les activités à faire et entre toi ce que tu veux faire" ».

20L’organisation variable des activités au sein de l’entreprise, le caractère instable des tâches et des métiers exigeaient des cadres de chez ASAT une capacité constante à suivre les changements, voire parfois à les anticiper. L’incorporation de cette norme de « mobilité » a probablement facilité la mise en œuvre des plans sociaux chez ASAT : d’après un ancien cadre, « il est probablement plus facile de mettre en place un plan social chez ASAT que dans d’autres entreprises, parce que les employés ont ça dans la tête, d’être adaptables ». Comme l’explique un autre enquêté, le maintien de chaque salarié dans l’entreprise était conditionné à sa capacité à évoluer :

« Votre métier qui disparaît, c’est pas rien, quand même ! On vous dit : "Vous avez trois mois pour vous trouver un nouveau job dans la boîte, on va vous aider". Donc vous n’êtes pas viré. Et quelque part, c’est un message cru, mais en même temps un message de responsabilisation des gens et, surtout, une forte attente d’adaptabilité de la population […] Alors ce n’était jamais clair, mais on vous disait, en gros : "va falloir trouver un boulot dans les trois mois". On ne vous dit pas : "vous serez viré". C’est pas le message, mais c’est quand même : "bon voilà..." »

21Lorsqu’ASAT a supprimé son poste – sans toutefois licencier le cadre qui l’occupait –, Victor a profité pendant deux semaines de ce qu’il décrit comme des « vacances ». Rapidement pourtant, il a commencé à se sentir inutile et à s’inquiéter de son « employabilité » : « Quand on ne fait rien [explique-t-il], au bout d’un moment on se demande si on sert à quelque chose, et si on sait encore travailler ». Cette notion d’« adaptabilité » tend à substantialiser l’emploi : si un individu trouve un travail, ce n’est pas parce qu’un poste est disponible, mais parce que cet individu détient sa propre capacité à s’adapter, voire à créer une nouvelle activité. La thèse de Jean-Pierre Neveu et de Maurice Thévenet, selon lesquels la propension des cadres à quitter leur entreprise est inversement proportionnelle à leur implication dans le collectif de travail, est ici confirmée par notre enquête : c’est à force de ne plus avoir de tâche attitrée au sein d’ASAT que Victor a commencé à chercher un emploi en dehors de l’entreprise (Neveu, 1996 ; Thévenet, 2001). La suppression du poste puis le départ du salarié correspondant se sont certes parfois effectués au gré de pressions manifestes. D’après Maria : « il y a eu une pression morale sur certains employés, de la part de leurs superviseurs, pour dire "t’as plus d’avenir, tu seras plus jamais augmenté, t’as plus ta place, tu ne parles pas anglais, va voir ailleurs, quoi…" ».

22Mais ce type d’intimidation directe semble avoir été inutile dans la plupart des cas, les salariés ayant d’eux-mêmes pris la décision de quitter une structure dans laquelle ils ne se sentaient plus à leur place. Cette expérience illustre le constat fait dès les années 1980 par Luc Boltanski à propos de la gestion des ressources humaines chez les cadres : « La démoralisation, collectivement orchestrée, parfois jusqu'à l'effondrement de l'image de soi, a constitué le substitut institutionnel du licenciement, le moyen le plus économique, à la fois matériellement et symboliquement, de la 'compression du personnel' » (Boltanski, 1982, pp. 427-428). Lorsque les caractères constitutifs de la fierté et du statut professionnels sont retirés aux cadres, la contrainte formelle n’a plus à s’exercer : partir de l’entreprise apparaît comme le seul moyen de lutter contre la dévalorisation statutaire. Luc Boltanski poursuit : « La privation partielle et progressive des marques symboliques du statut se révèle ainsi, dans le cas des cadres, aussi efficace que le serait la coercition autoritaire » (Boltanski, 1982, p. 436). Le paradoxe initialement soulevé trouve ici une voie de résolution : si, en quittant ASAT, les cadres ont pris ce qu’un observateur extérieur appellerait un risque objectif de déclassement, c’est parce qu’ils avaient déjà expérimenté ou qu’ils redoutaient subjectivement une moindre implication et une stagnation socioprofessionnelle en restant dans l’entreprise.

« Chômeurs », une catégorie non subjectivée

23L’enquête révèle finalement un résultat contre-intuitif : quitter leur emploi apparaissait aux cadres de chez ASAT comme le moyen le plus efficace de valoriser leur employabilité, d’assurer leur progression socioprofessionnelle et de garantir leur statut – ou en tout cas de ne pas le voir dégradé. Le départ ne pouvait toutefois se présenter sous des jours rassurants qu’à condition que le chômage n’apparaisse pas comme un risque probable. À ce sujet, il est frappant de constater que le chômage n’est jamais envisagé, dans les entretiens, comme une conséquence possible du licenciement ; trois raisons complémentaires peuvent expliquer ce phénomène :

  1. à partir du moment où elle est perçue comme un moyen de garantir son employabilité, la mobilité externe n’est plus vécue comme un risque mais comme une sécurité par les cadres. Comme l’écrivent Luc Boltanski et Eve Chiapello à propos du néomanagement, « on considérera qu’une entreprise offre une certaine forme de sécurité quand, à défaut d’éviter les licenciements et de promettre des carrières, elle ne détruit pas l’employabilité de ses salariés mais au contraire la développe » (Boltanski & Chiapello, 1999, p. 145). Dans notre cas d’étude, les entretiens mentionnent peu le risque du chômage car le départ de l’entreprise n’est pas appréhendé comme une menace mais comme une chance de progression ;

  2. les anciens salariés d’ASAT ne peuvent pas se représenter en chômeurs parce que cette catégorie ne correspond pas à leur expérience subjective : le chômage étant conçu comme un évènement subi, ils ne l’associent pas à leur démarche de « volontaires » au départ ;

  3. les cadres de chez ASAT ne pensent pas pouvoir être touchés durablement par la perte d’emploi. Même lorsqu’ils sont effectivement en situation de recherche d’emploi, les anciens cadres continuent de se présenter aux autres et de se représenter eux-mêmes à l’écart, en transition professionnelle plutôt qu’au chômage : « Mis au chômage, les cadres prennent, parfois soudainement, conscience de leur interchangeabilité et de l'affaiblissement de leur différencialité positive. Pourtant, le sentiment de leur différence persiste » (Roussel, 2007, p. 160).

  • 9 « Par cette dissimulation à soi-même d'une condition objective, en convertissant l'insupportable en (...)

24Parce qu’ils sont les salariés d’une entreprise qui licencie, les cadres de chez ASAT font partie des groupes sociaux dominants qui expérimentent le risque d’une dévalorisation statutaire ; or lutter contre cette dévalorisation, c’est d’abord éloigner le statut de victime et revendiquer celui de responsable. Les paroles recueillies doivent ainsi être interprétées comme des reconstructions, des expériences rationalisées et mises en cohérence a posteriori (Bourdieu, Chamboredon & Passeron, 1983). Même quand les évènements s’emballent et que les projets sont mis à mal, les cadres licenciés tentent de « garder la face » en revendiquant leur autonomie et en mettant en exergue leur liberté de choix, leur autonomie, leurs projets 9. Nous pouvons alors en conclure avec Mélanie Guyonvarch que :

« L’intégration du licenciement comme une étape normale et banalisée des trajectoires professionnelles est avérée, et incarnée dans les pratiques des acteurs chargés de mettre en œuvre l’application des réductions d’effectifs. Mais […] les prémices de recompositions posent finalement plus de questions qu’elles n’en résolvent. Ils semblent davantage figurer des arrangements de certains salariés face à une épreuve qu’il faut néanmoins surmonter, qu’une reconfiguration stabilisée qui dessinerait les contours d’une nouvelle norme d’emploi et d’un nouveau rapport au travail. C’est donc bien les conditions par lesquelles la mobilité est érigée comme exigence requise de la part des salariés qui sont à réinterroger dans leurs fondements » (Guyonvarch, 2008, p. 167).

Conclusion

25Dans un premier temps de l’enquête, l’histoire du plan social racontée par les salariés de chez ASAT a semblé mettre en doute les hypothèses formulées en termes de déstabilisations, d’inquiétudes et de risques socioprofessionnels : les cadres licenciés n’adoptaient pas une posture victimaire mais défendaient des choix délibérés et personnels ; le risque du chômage et du déclassement n’était présenté ni comme une crainte personnelle ni comme un frein au départ. Le fait que des cadres décident « volontairement » de quitter leur entreprise apparaissait d’autant moins compréhensible qu’ils reconnaissaient dans le même temps les qualités et les avantages de leur ancien poste chez ASAT. Qu’est-ce qui peut donc pousser à quitter une entreprise dans laquelle on se « sent bien » et où l'on affirme être « content de son travail » ?

26Dans notre cas d'étude, nous avons pu constater que l'appel au « volontariat » avait modifié les manières dont le plan social avait été présenté par la direction d'entreprise et appréhendé par les salariés : quitter ASAT dans le cadre du « volontariat », ce n'était pas subir une politique d'entreprise mais prendre la décision autonome de réaliser un projet personnel. La faible mobilisation collective contre les licenciements s'expliquait mieux à partir du moment où chacun envisageait le départ comme une opportunité éventuelle, et que les salariés n'avaient pas pris conscience collectivement d'intérêts communs à défendre. Politique de gestion des ressources humaines privilégiée par les entreprises depuis le début des années 2000, le licenciement par appel au « volontariat » tend bien à individualiser les plans sociaux en même temps qu'il les rend moins conflictuels. Mais éclairer ainsi les raisons de la non-mobilisation collective ne suffit pas à épuiser les raisons du succès du plan social. Certes, les salariés ne se sont pas opposés au plan social, mais pourquoi ont-ils été « volontaires » ? Pour comprendre les motivations des acteurs, il a fallu alors s'interroger sur la valorisation du projet et du changement par les salariés de chez ASAT : pourquoi le bénéfice de la mobilité était-il si fortement mis en avant dans les entretiens ?

27Dans le secteur informatique, les projets industriels évoluent à un rythme accéléré et les salariés sont enjoints à faire corps avec la conjoncture, en ajustant en permanence leurs compétences et leurs projets en fonction des besoins du secteur. Formés au sein de l'entreprise pour être mobiles et adaptables, les cadres ont ainsi appris à gérer, à anticiper et à provoquer les changements : changer d'activité et de métier était un besoin d'organisation autant qu'une norme personnelle pour ces cadres de l'informatique. Au moment de l'annonce du plan social, les « volontaires » ont finalement choisi de poursuivre leur dynamique d'évolution professionnelle via la mobilité externe plutôt que de rester attachés à un statut et à une entreprise qui promettaient moins de chances d'évolutions à l'avenir. ASAT n'a donc pas eu à forcer les salariés à partir puisque les cadres étaient eux-mêmes convaincus de la nécessité de chercher la sécurité socioprofessionnelle dans l'employabilité et dans la mobilité plutôt que dans l'appartenance ou dans le statut.

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Notes

1 Afin de garantir l’anonymat des sources, nous avons modifié le nom de cette entreprise qui figure parmi les cinq cents plus grosses firmes mondiales. L’acronyme ASAT a été choisi sans lien avec une entreprise existante.

2 Valeurs pour 2010, tirées des Tableaux de l’économie française 2012 de l’INSEE.

3 Cet ordre de grandeur a été confirmé par une étude menée par l’INSEE au début des années 2000 auprès d’un échantillon représentatif de la population française (n = 6 000) ; les résultats sont publiés et analysés dans Baudelot & Gollac (2003). Sur le rapport entre chômage, valeur travail et groupes socioprofessionnels, voir également Garner, Méda & Senik (2006) ; Davoine & Méda (2008).

4 Estelle Durand, Danièle Linhart et Barabara Rist mettent en lumière la sensation d’abandon, la dépréciation sociale, le sentiment d’inutilité, voire la culpabilité, comme conséquences des licenciements collectifs. Ces caractéristiques avaient déjà été décelées dès les premiers travaux sociologiques sur les licenciements collectifs (Chombart de Lauwe, Combe & Ziegler, 1976).

5 Une observation directe spontanée puis deux observations directes rétrospectives dans les mois suivant le plan social. Sur les types d’observation et leur usage complémentaire à celui des entretiens, nous renvoyons à Peretz (2004) et Peneff (2011).

6 Les prénoms des personnes interrogées ont été modifiés afin de préserver leur anonymat.

7 C’est l’hypothèse avancée par Charles-Henri Besseyre des Horts et Véronique Nguyen qui constatent que, dans les cas de départ non contraints par un contexte de plan social, les départs « volontaires » de cadres seraient principalement dus à une insatisfaction à l’égard de leur emploi (Besseyre des Horts & Nguyen, 2010).

8 On peut faire remonter les premières décisions de la Cour de cassation actant d’un plan de départs volontaires jusqu’en 1979 : Cass. soc., 28 juin 1979, n° 78-12874 (Niel, 2011).

9 « Par cette dissimulation à soi-même d'une condition objective, en convertissant l'insupportable en honorable, l'individu sauve la face, celle qu'il expose aux autres » (Roussel, 2007, p. 160).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Mehdi Arrignon, « Choisir son licenciement ? », SociologieS [En ligne], Premiers textes, mis en ligne le 25 juin 2013, consulté le 23 juillet 2017. URL : http://sociologies.revues.org/4384

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Auteur

Mehdi Arrignon

Docteur en Sciences politiques - ATER à l’IEP de Grenoble, Laboratoire Pacte-Cnrs - mehdi_arrignon@yahoo.fr

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