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Premiers textes
Premiers textes

La contrainte client

Une analyse comparée des caissières et des kinésithérapeutes
Guillaume Tiffon

Résumés

Cet article montre que le contact client a beau être ambivalent, dans la mesure où il est à la fois source de contrainte et de reconnaissance, dans certains cas, comme celui des caissières, il constitue avant tout une contrainte, en ce que les clients contrôlent le travail qui s’opère « sous leurs yeux », tandis que, dans d’autres cas, comme celui des kinésithérapeutes, il contribue avant tout à donner du sens au travail et, par là, à susciter l’engagement des travailleurs. L’article souligne ainsi combien la contrainte client revêt des modalités différentes selon la configuration, spatiale et temporelle, dans laquelle se déroule la relation de service, et le différentiel de compétences entre les protagonistes engagés dans cette relation.

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Texte intégral

1S’il est clairement établi dans le contrat de travail que le salarié échange un temps de travail contre un salaire, en revanche, rien n’est dit quant aux conditions de sa mise au travail (Marx, 1985 ; Salais, 1989 ; Durand, 2004). Toute activité de travail salarié nécessite donc un dispositif technique et humain d’encadrement du travail (Mispelblom, 2007) et, au-delà, toute activité de travail, salariée ou non, pose la question du rapport au travail et de ce qui fait sens pour les travailleurs. Que l’on parle de régime de mobilisation (Coutrot, 1998), de consentement (Linhart, 1991, 1994 ; Flocco, 2006), d’implication (Durand, 2004) ou encore d’adhésion (Weber, 2005), au fond, les travaux scientifiques traitent cette question sans distinguer les personnels qui travaillent en back office de ceux qui se trouvent au contact d’un public ou de clients. Or, structurellement, les personnels de contact ont affaire à un type d’interlocuteur particulier : le client. Qui plus est, ce dernier constitue généralement l’un de leurs principaux interlocuteurs en situation de travail. Il apparaît donc légitime d’interroger en quoi les clients constituent une contrainte et participent au contrôle du travail des personnels de contact.

  • 1  Par commodité d’écriture et pour tenir compte de la surreprésentation des femmes dans ces emplois, (...)
  • 2  Le nom des entreprises a été changé afin de préserver leur anonymat.

2Faisant l’hypothèse que cette contrainte fluctue d’une activité de service à une autre, nous avons procédé à une analyse comparée de deux situations de service extrêmement différentes : d’un côté, les caissières 1 (chez Brico 2, magasin de bricolage, et chez Fast food, enseigne de la restauration rapide) dont l’activité est soumise à une forte pression du flux client et, de l’autre, les kinésithérapeutes qui, en tant que professionnels, détiennent une expertise reconnue et exercent leur métier dans un cadre temporel et spatial fort différent. L’enquête sur laquelle s’appuie cet article est composée d’entretiens semi-directifs, dont huit ont été réalisés auprès de caissières, dix auprès de kinésithérapeutes et quinze auprès de clients. À ces données s’ajoute une expérience de deux ans en tant que vendeur (dans une enseigne spécialisée dans le bricolage), dont l’analyse viendra irriguer de manière complémentaire la démonstration.

3Après avoir identifié en quoi et dans quelle mesure le flux client constitue une contrainte pour les personnels de contact, cet article s’appuie sur le modèle d’Erving Goffman et l’amende pour expliquer les raisons pour lesquelles les clients adoptent un comportement tendanciellement différent selon la situation de service dans laquelle ils se trouvent. Enfin, il expose les différentes manières dont caissières et kinésithérapeutes vivent le fait de travailler au contact de clients, que ce soit en termes de contrainte ou de satisfaction au travail.

La pression du flux client

4La pression du flux client (Neuville, 1995, p. 28) dépend des configurations temporelle et spatiale dans lesquelles se déroule la relation de service. Nous les étudierons donc une à une, en nous efforçant d’en déterminer les facteurs structurants.

Pression temporelle et dispositifs de régulation

5Le flux client exerce une pression bien plus forte sur les caissières que sur les kinésithérapeutes. Cela tient principalement à deux raisons, qu’il convient de distinguer.

6En premier lieu, de par la nature de leur activité, les caissières ont un temps de traitement de la demande extrêmement court : dans le magasin étudié, il est inférieur à deux minutes, ce qui est nettement moins que les kinésithérapeutes, dont les séances durent autour d’une demi-heure. Or, le débit avec lequel se succèdent les clients n’est pas sans conséquences sur le travail : là où ces derniers défilent, les uns après les autres, toutes les deux minutes, les caissières ont moins de marges de manœuvre pour se préserver des temps de récupération, et le flux client s’avère beaucoup plus coercitif et prescripteur des cadences de travail (Tiffon, 2009 ; 2011b).

  • 3  Ils cherchent d’autant plus à comprendre les raisons de leur attente qu’il se produit un évènement (...)
  • 4  Pour une analyse de la manière dont sont régulées ces périodes d’affluence dans les situations de (...)

7En second lieu, la pression du flux client s’avère d’autant plus forte que les temps d’attente des clients sont longs. Comme le dit Magali, caissière chez Brico, « quand ta file d’attente s’allonge, tu sens que les gens sont de plus en plus… qu’ils sont impatients. Limite tu entends : "ah bah j’ai encore choisi la bonne file d’attente" alors que toi, la plupart du temps, t’y es pour rien. C’est un produit qui ne passe pas ou quelque chose comme ça ». Autrement dit, plus l’attente est longue, plus les clients s’impatientent et entreprennent de contrôler, au sens où ils cherchent à comprendre, ce que font les salariés 3. Or, ces temps d’attente entrent dans le cadre d’une organisation du travail : l’une des grandes différences entre les caissières et les kinésithérapeutes est que ces derniers peuvent davantage réguler les périodes d’affluence à travers le mécanisme de la prise de rendez-vous. Ils sont donc, en quelque sorte, protégés par ce dispositif organisationnel – à la différence des caissières, qui agissent dans le cadre d’un dispositif où les clients décident de se positionner 4.

La fonction protectrice des coulisses

8Une autre différence notable qui sépare les caissières des kinésithérapeutes est que les premières travaillent sans coulisses (Goffman, 1973) et sont continuellement exposées au regard des clients, alors que les seconds sont protégés par leur salle d’attente, et ce à au moins trois niveaux :

  • d’abord, les patients étant assis et pouvant, s’ils le souhaitent, s’occuper, les conditions d’attente sont jugées moins pénibles qu’à une caisse (Neuville, 1995) ;

  • ensuite, ces salles d’attentes offrent aux kinésithérapeutes la possibilité de s’octroyer des temps de récupération entre chaque patient, ce qui n’est évidemment pas le cas des caissières, dont le flux de production est continu (Bernard, 2005) ;

  • enfin, ces salles d’attentes soustraient les kinésithérapeutes au regard des patients qui attendent alors que, à l’inverse, la caisse expose les caissières aux différentes formes du langage non verbal que pratiquent les clients impatients (Jeantet, 2001b ; Hanique, 2004 ; Tiffon, 2007 ; 2011a). En outre, ces salles d’attentes isolent le patient engagé dans la relation de service de ceux qui attendent ; ce qui permet aux kinésithérapeutes de travailler en toute discrétion, que ce soit pour faire le travail en conscience, avec le temps qu’il faut pour cela, ou pour régler un litige sans devoir se soumettre au jugement d’un public (Neuville, 1995, p. 32).

9En somme, que ce soit au niveau temporel ou spatial, les deux situations règlent de façon inverse les asymétries de pouvoir entre agents du service et clients : dans un supermarché, le pouvoir est asymétriquement détenu par les clients, qui peuvent collectivement exercer une pression sur le rythme et la qualité du travail ; alors que, dans un cabinet, les kinésithérapeutes ont un pouvoir que ne peuvent revendiquer les caissières et qu’ils peuvent aller jusqu’à imposer aux clients. Être dans une salle d’attente, c’est faire l’expérience du fait que, tout client que l’on est, on a été réduit au silence, et même mis dans l’incapacité de voir ou comprendre les raisons d’un éventuel retard.

Le différentiel de compétence : du mandat à la délégation du sale boulot

10Au-delà de la configuration spatio-temporelle, regardons ce qui se joue dans la relation de service, en fonction de la nature de la demande et de la position occupée dans l’espace social par les différents protagonistes. Après avoir présenté le modèle goffmanien de la relation de service et ce qui le caractérise, nous situerons nos points de démarcation et expliciterons ce qui, au regard de notre enquête, nous paraît être la variable déterminante à retenir. Enfin, nous nommerons les deux attitudes typiques que peuvent adopter les clients à l’égard du personnel de contact.

Le modèle de la relation de service : pour un amendement de la conceptualisation idéal-typique goffmanienne

  • 5  Voir Weller (1998) et Jeantet (2001a) pour des revues de la littérature.
  • 6  Comme le souligne Anni Borzeix, si Everett Hughes et William F. Whyte sont les premiers à employer (...)
  • 7  S’ils ne gardent que la condition de co-présence pour définir la relation de service, d’autres asp (...)

11Parmi les nombreux auteurs ayant étudié la relation de service 5, Erving Goffman retiendra tout particulièrement notre attention, et ce pour deux raisons. D’un côté, le schéma médical type (Goffman, 1968) constitue le modèle fondateur de la relation de service 6. Il n’est donc pas inutile de partir de l’origine du concept. De l’autre, les nombreuses études sur la relation de service ont en commun de priver le modèle d’une dimension, entraînant un décalage entre l’utilisation courante de la notion de relation de service et celle, plus restrictive, d’Erving Goffman. En effet, la plupart des auteurs, même parmi ceux qui, comme Isaac Joseph, se réclament de l’interactionnisme, réduisent la relation de service à la situation de co-présence 7. Or, Erving Goffman va plus loin. Parmi ceux qui travaillent en front office, seuls ceux qui dispensent des services personnalisés, c’est-à-dire « ceux dont l’habileté exige une compétence rationnelle et reconnue » (Goffman, 1968, p. 379) correspondent à son modèle. De fait, les « services techniques purement automatiques » en sont exclus. Cette restriction est fondamentale. Elle signifie que seuls les services dont les compétences du spécialiste sont reconnues entrent dans le modèle. Ainsi, selon ce dernier, si « certaines personnes (ou clients) se mettent entre les mains d’autres personnes (praticiens-réparateurs) » (p. 380), c’est que, prenant conscience qu’un objet à eux est endommagé et qu’ils ne sont pas en mesure de le réparer, ils se sont mis « en quête de spécialiste » (p. 385). En d’autres termes, sollicitant librement la compétence d’un spécialiste pour résoudre une difficulté qu’il n’a pas su solutionner par lui-même, en théorie, le client « respecte la compétence technique du praticien et fait confiance à son sens moral pour l’exercice de cette compétence ; il lui témoigne également de la reconnaissance et lui verse des honoraires » (p. 380).

  • 8  Il écrit : « Cet essai concerne en même temps certaines activités qui ne correspondent pas exactem (...)

12Erving Goffman exclut, de fait, la plupart des situations qui mettent en co-présence client et personnel de contact. En un mot, relativement à son modèle, la plupart des activités de service se définissent par la négative. Pourquoi donc restreindre autant son modèle ? Pourquoi glisser d’une analyse de la relation de service vers le modèle du spécialiste ? On ne comprend le modèle d’Erving Goffman que dans la mesure où l’on saisit qu’il engage, sans le dire, une discussion avec la sociologie des professions. En effet, comme le souligne Pascal Ughetto, « relation de service et profession (au sens de la sociologie du même nom) sont deux faces d’une même réalité » (Ughetto, 2004, p. 6). Voilà pourquoi, plutôt que de s’appuyer sur des variables graduelles pour constituer son modèle, Erving Goffman a opté pour une construction idéal-typique (Weber, 1971 ; 1965) du spécialiste-professionnel, invitant par là à regarder toutes les situations de service par le prisme de cette situation 8.

  • 9  La plupart des auteurs travaillant sur la relation de service ayant pour terrain des services publ (...)

13La majorité des situations de service étudiées ne correspondant pas à son modèle 9, la plupart des chercheurs n’ont toutefois pas suivi la voie qu’il propose, et n’ont en général retenu que la situation de co-présence pour définir la relation de service. En procédant de la sorte, ils ont donc, en quelque sorte, amputé son modèle d’une de ses dimensions ; ce dernier ne renvoyant plus seulement aux services personnalisés qui exigent des compétences rationnelles et reconnues, mais à toutes les situations de service mettant en co-présence personnel de contact et client. Pour notre part, il nous semble qu’en modifiant sensiblement cette conceptualisation idéal-typique, une autre utilisation du modèle est possible.

La libre sollicitation du client n’est pas une condition nécessaire à la reconnaissance des compétences du personnel de contact

14Lorsqu’Erving Goffman écrit que son modèle ne traite que des services personnalisés, c’est-à-dire de « ceux dont l’habileté exige une compétence rationnelle et reconnue » (p. 379), tout le modèle repose sur la compétence du spécialiste et plus précisément sur la reconnaissance de celle-ci. Or, pour s’assurer que le client reconnaît cette compétence, Erving Goffman insiste sur la libre sollicitation du client. C’est bien parce que le client est libre que sa sollicitation signifie qu’il reconnaît ne pas avoir les compétences pour réaliser lui-même la réparation. En effet, « une fois qu’il a sollicité l’expertise d’un spécialiste parce qu’il sait n’avoir d’autre solution que de s’en remettre à lui, le client accorde au professionnel toute l’initiative possible quant aux meilleures décisions à prendre pour la "réparation". Cette autonomie du professionnel est [donc] un libre consentement concédé par le bénéficiaire et qui tient au fait même que ce dernier a sollicité une expertise qu’il sait ne pas détenir » (Ughetto, 2004, p.8). Ainsi, comme l’écrit Pascal Ughetto, « la dignité du professionnel naît bien, chez Goffman, de la liberté du demandeur » (p. 7). C’est précisément sur ce point que nous voudrions discuter le modèle.

15Prenons le cas de Joffrey, kinésithérapeute qui travaille dans une maison de retraite le matin et dans un cabinet libéral l’après-midi. Nos observations in situ nous ont permis de constater que l’attitude des patients est effectivement différente selon qu’ils sollicitent ou non l’intervention du kinésithérapeute. L’après-midi, là où les patients sollicitent librement les compétences de Joffrey, la situation correspond en tout point au modèle d’Erving Goffman. D’abord, les patients lui font confiance : ils se mettent en sous-vêtements si cela leur est demandé sans qu’aucune justification ne leur soit fournie. Ensuite, ils lui octroient toute latitude quant à la manière de procéder au traitement de la demande. Joffrey jouit en cela d’une grande autonomie dans son travail. Enfin, les patients manifestent généralement des marques de reconnaissance à son égard. Bref, confiance du client, autonomie de l’expert et gratitude à son égard sont réunies et forment système. Jusque-là, les matériaux recueillis concordent donc avec le modèle d’Erving Goffman.

16De même, les observations réalisées auprès des patients de la maison de retraite nous amènent à souligner que le matin, là où l’intervention de Joffrey n’est pas sollicitée, les patients adoptent parfois une attitude que nous n’avons jamais observée l’après-midi. Certains refusent qu’on les touche, d’autres sont tout à fait désagréables et ingrats à son égard. En somme, là où les patients ne sollicitent pas l’intervention de Joffrey, sa compétence peut ne pas être reconnue.

17Néanmoins, certains patients de la maison de retraite se comportent de manière comparable à ceux de l’après-midi. Ils se disent contents de la visite de Joffrey, lui témoignent de la confiance et lui manifestent de la gratitude bien qu’ils n’aient pas, eux non plus, sollicité sa venue. Autrement dit : la reconnaissance des compétences du spécialiste ne passe pas en toute occasion par la libre sollicitation. Cela signifie que cette variable n’est pas indispensable au modèle. D’ailleurs, elle ne l’est que si l’on cherche à définir ce qu’est un professionnel. Sinon elle a surtout pour effet de restreindre considérablement le champ d’application du modèle. Il nous semble donc intéressant de chercher à expliquer l’autonomie et la dignité des personnels de contact autrement que par le critère de « libre sollicitation des clients ».

Le différentiel de compétence

18Reste à savoir ce qui conduit le client à reconnaître les compétences de l’agent de la relation de service. La réponse réside, selon nous, dans le niveau de dépendance du client. C’est bien parce que ce dernier dépend de l’intervention d’un personnel de contact qu’il est obligé de reconnaître ses compétences. Seulement, de quelle relation de dépendance parlons-nous ? Chez Fast food, le client qui a un impératif de temps et qui attend d’être servi est bien dans une relation de dépendance forte à l’égard de la caissière. Pour autant, il n’adopte pas nécessairement un comportement de respect et de confiance. Bien au contraire, nos observations et nos entretiens montrent qu’il aura même d’autant plus tendance à manifester des signes d’impatience et à être irrespectueux, voire insultant, qu’il sera pressé. Comme le dit Muriel : « dans ces cas-là, tu te dis que t’irais plus vite à te servir toi-même ». Ici, tout est dit. Pour que le client reconnaisse les compétences de l’agent de la relation de service, il faut qu’il soit dans un état de dépendance technique. Il faut qu’il reconnaisse que sans lui, il ne parviendrait pas à résoudre son problème.

19Prenons le cas des vendeurs chez Brico. Ayant travaillé pendant plus de deux ans au rayon menuiserie, nous avons pu constater que l’attitude des clients varie selon la nature de la demande. Il est, en effet, d’autant plus fréquent qu’ils oublient de dire « bonjour », « merci » et « au revoir » aux vendeurs qu’il s’agit d’une demande dérisoire tel un renseignement sur un prix ou un emplacement de produits. En revanche, dès qu’il s’agit de solliciter une aide pour choisir ou poser un parquet, commander ou poser une fenêtre, ou encore établir un plan d’implantation de cuisine, alors, leur attitude devient tendanciellement plus respectueuse et ils manifestent davantage de marques de reconnaissance. Le comportement du client varie donc selon le niveau de compétence que nécessite la demande.

20Mais, par ailleurs, les compétences du client influent aussi sur son attitude à l’égard du personnel de front office. Par exemple, lorsque les artisans achetaient un produit qui n’étaient pas en libre-service – portes de garage, fenêtres, portes de placard sur mesure, etc. –, il était particulièrement fréquent qu’ils nous fassent comprendre que, d’une part, ils n’avaient pas besoin de nos renseignements et que, d’autre part, ils se seraient débrouillés tous seuls s’ils l’avaient pu. Aussi n’était-il pas rare non plus qu’ils emploient volontairement un vocabulaire très jargonneux pour montrer leurs connaissances et, par-là, entrer en lutte pour imposer symboliquement leur domination, ou tout au moins refuser celle du vendeur. Comparativement, pour le même type de demande, les clients néophytes adoptaient, en général, une attitude de respect, de confiance et de reconnaissance pour les conseils que nous leurs donnions. En bref, il ressort de cet exemple que la variable déterminante est moins celle du niveau de compétence de l’agent en front office que celle du différentiel de compétence entre les protagonistes engagés dans la relation de service. Par conséquent, contrairement à une affirmation fréquente (notamment Dubois, 1999), on ne peut pas dire a priori qui, de l’agent en front office ou du client, domine l’autre. Cela dépend des personnes en présence, de leur niveau de connaissance respectif sur la question et, pour être plus exact, de la perception que les clients ont de ce différentiel de compétence. En effet, plus les clients estiment cet écart important, plus ils sont enclins à reconnaître les compétences de l’agent en front office et plus on peut parler de spécialiste à son égard. À l’inverse, moins ce différentiel est élevé, ou tout au moins jugé comme tel, moins les clients reconnaissent (tendanciellement) les compétences de l’agent en front office et, par-là, moins ce dernier acquiert la dignité et la solennité nécessaire pour que l’on puisse le considérer comme un spécialiste. Qui plus est, plus une activité requiert un temps de formation élevé, plus elle a tendanciellement de chances de placer l’agent de la relation de service en situation de spécialiste et inversement.

21Aussi, plus la formation est longue et sélective, plus les compétences de l’agent en front office sont tendanciellement rares et jouissent d’une considération sociale élevée. Par exemple, Fast food recrute tous azimuts, avec ou sans qualification et la formation sur le tas ne dure que quelques heures. Cela participe de cette idée qui ressort des entretiens et ce, aussi bien auprès des équipiers que des clients : « équipier, tout le monde peut le faire ». Derrière l’affirmation « tout le monde peut le faire », il y a bien sûr l’idée que les compétences déployées ne sont pas reconnues, mais aussi qu’« il n’y a pas de mérite à être recruté chez Fast food ». Ici, on sort de la relation de dépendance technique. Il s’agit précisément de la considération sociale qui est associée aux différentes activités de travail. Prenons le cas des kinésithérapeutes. Outre la relation de dépendance technique, la plupart des patients pensent que les kinésithérapeutes sont « des personnes qui étaient douées dans les études ». Car ils estiment, à l’image de ce que dit Philippe (patient, 27 ans, comptable), que « les études pour être kiné sont difficiles. C’est un peu comme médecin. Il faut avoir fait un bac scientifique et puis, surtout, il y a un concours à l’entrée ».

22Ainsi, on peut dire que la formation, dans sa durée et sa difficulté, génère, d’un côté, une propension à jouir d’un différentiel de connaissance technique élevé et, de l’autre, une position favorable dans la hiérarchie symbolique des personnels de contact. Cela n’est pas sans rappeler le débat qui oppose Georges Friedmann (1964) à Pierre Naville (1956) sur la question de la qualification. Comme le rappellent Myriam Campinos-Dubernet et Catherine Marry (1986), le premier, en définissant le niveau de qualification par le contenu du travail, défend une conception substantialiste de la qualification. Alors que, pour Pierre Naville, la qualification est moins liée au contenu du travail qu’au processus par lequel on porte un jugement, on attribue (ou pas) des qualités à tels travailleurs plutôt qu’à tels autres, c’est-à-dire par lequel on hiérarchise (symboliquement) les activités de travail. Autrement dit, pour Pierre Naville, la qualification n’existe pas en soi. Elle est socialement et historiquement située et varie en fonction de l’état des rapports sociaux de production. Il défend donc une conception relativiste de la qualification.

23Ce relativisme demande toutefois à être nuancé. Car dans le prolongement des travaux de Karl Marx, Pierre Naville défend l’idée selon laquelle « l’élément essentiel de la qualification d’un travail est le temps nécessaire à son apprentissage » (Naville, 1956, p. 72). Il donne donc une certaine substance à la qualification. Seulement celle-ci n’est pas attachée au poste de travail. Elle appartient au travailleur lui-même, à travers le temps de formation nécessaire à son acquisition (ibid., p. 53).

  • 10  La considération que les destinataires du service ont pour les personnels de contact étant en part (...)

24Ces deux traditions sociologiques, l’une partant de l’analyse du contenu du travail, l’autre des jugements sociaux sur la hiérarchisation des activités, ont installé une sorte de « flou » théorique autour de la notion de qualification. « Flou » que l’on retrouve aujourd’hui encore dans le concept de compétence (Ségal, 2004, p. 22). Pour notre part, la compétence, telle que nous la concevons, comprend un versant technique et substantialiste, d’une part et un versant social, relativiste et conjoncturel, qui renvoie au jugement social et au système de hiérarchisation des activités, d’autre part. Parler de différentiel de compétence renvoie donc à la différence de connaissances techniques entre le client et l’agent en front office, mais aussi à la différence en termes de considération sociale et de prestige 10.

Du mandat à la délégation du sale boulot

25L’autonomie que les clients octroient aux personnels de contact dont ils reconnaissent l’expertise n’est pas sans rappeler le concept de mandat. Car, comme l’écrit Everett Hughes, un mandat consiste à « laisser à ceux qui sont du métier une certaine marge de manœuvre dans leur travail » (Hughes, 1992, p. 99). On peut donc dire que plus le différentiel de compétence est important, plus les clients tendent à conférer un mandat à l’agent en front office.

26Il est vrai que, sous la plume d’Everett Hughes, le mandat n’est pas conféré par le client, mais par des autorités publiques et que, s’il est socialement et historiquement situé, il ne résulte pas d’une relation entre deux personnes, c'est-à-dire d’une situation particulière, mais reste ancré à un métier : chaque métier possède sa licence et son mandat. Dans l’utilisation qui est ici la nôtre, le mandat résultant du différentiel de compétence entre l’agent en front office et le client, il est relatif. Il dépend 1/ du niveau de compétence que nécessite la demande et 2/ du niveau de compétence que possède le client. Par ailleurs, Everett Hughes ne parle pas de client, mais de profane. Or, tous les clients ne sont pas profanes. Certains s’y connaissent autant sinon plus que l’agent en front office, d’autres, sans être collègues, exercent le même métier par ailleurs. Les téléconseillers sont quotidiennement confrontés à cette difficulté. Beaucoup d’entre eux voient leurs compétences remises en question par ceux qu’ils appellent « les clients qui s’y connaissent » et qui ne perdent pas une occasion de les reprendre à la moindre erreur (Tiffon, 2009). Au final, lorsque nous écrivons que le client mandate un agent en front office, cela signifie qu’il reconnaît ses compétences et que, par cela même, il lui octroie de l’autonomie et lui témoigne, généralement, des marques de respect et de reconnaissance.

  • 11  La situation est cependant quelque peu différente depuis l’instauration des caisses automatiques.

27À l’inverse, lorsque le client fait faire quelque chose qu’il estime être en mesure de faire lui-même, c’est-à-dire lorsque le différentiel de compétence est nul ou tout au moins considéré comme tel, on parlera de « délégation du sale boulot ». Pour Everett Hughes, alors qu’« un métier ou un poste de travail consiste en un faisceau de tâches », « toutes les tâches d’un même faisceau ne sont pas également agréables à remplir et toutes n’ont pas le même prestige. Certaines sont déplaisantes ou sont considérées comme des tâches serviles » (Hughes, 1992, p. 71). Au sein de la division « morale » du travail, ceux qui occupent une position supérieure à d’autres tentent ainsi de déléguer les tâches les moins nobles de leur métier. En clair, il s’agit de faire faire (déléguer), non pas ce que l’on ne sait pas faire (comme dans le cas du mandat), mais ce que l’on ne veut pas faire. Or, comme le rappelle Jean Gadrey, les services ne consistent pas toujours en une alternative entre faire et faire faire (Gadrey, 2003, pp. 46-48). Lorsque des clients vont aux caisses de supermarché, on ne peut pas dire qu’ils aient d’autres alternatives 11 et, par conséquent, il ne s’agit pas, au sens strict, de délégation. Seulement, les discours recueillis montrent que les clients pensent qu’« il ne faut pas avoir inventé l’eau chaude pour être caissière » (Sébastien) et que « tout le monde peut le faire » (Olivier). Autrement dit, ils font faire quelque chose qu’ils estiment pouvoir faire.

Le rôle des clients dans l’implication au travail du personnel de contact

28Au cours des deux premières sections de cet article, nous avons mis au jour les facteurs qui déterminent la pression du flux client, puis montré les raisons pour lesquelles les clients adoptent un comportement tendanciellement différent selon le type d’interlocuteur auquel ils ont affaire. Nous présenterons à présent ce qui ressort du terrain lorsque l’on croise ces deux variables.

Les caissières : une délégation du sale boulot avec une forte pression du flux client

  • 12  Pour une analyse des « échanges difficiles » entre personnels de contact et destinataires du servi (...)

29De par leur comportement à l’égard des caissières, les clients sont parfois source de satisfaction et de reconnaissance au travail. Il en est même certains avec lesquels elles finissent par sympathiser. Ce n’est toutefois pas ce qui prime dans leur discours. Au cours des entretiens, il est en effet frappant de constater combien elles profitent de l’espace de parole qui leur est offert pour évoquer les nombreuses marques d’irrespect, de mépris et de déconsidération qu’elles subissent quotidiennement de la part des clients. À voir la véhémence et la manière dont elles en parlent, il semble en effet que le dédain auquel elles doivent faire face sans mot dire constitue une épreuve dont elles ne sortent pas indemnes 12. Parmi les différentes pratiques de vexation relatées, certaines reviennent de manière récurrente.

30D’abord, certains clients les tutoient. Pour elles, cela témoigne d’un manque de respect. Comme le dit Céline, « il y en a, ils ont trop la confiance. On ne se connaît pas et ils se permettent de me tutoyer. Je sais pas (silence), pour moi, c’est pas du respect ! ». Et Magali d’ajouter : « il y a des clients, parce qu’on est caissière, ils croient qu’ils peuvent tout se permettre. Je les ai jamais vu de ma vie, et vas-y qu’ils me tutoient, qu’ils m’appellent par mon prénom… Je sais pas, je suis pas leur pote ! ». Pire encore : les appelant par leur prénom ou leur tenant des propos déplacés, certains clients vont même jusqu’à les accoster de manière dégradante. Comme l’écrit Philippe Alonzo, cela témoigne « de la subordination sociale et sexuelle qui caractérise la position de ces employées » (Alonzo, 1998, p. 43).

31Il arrive également que certains clients les ignorent, ce qui génère, chez elles, le sentiment d’être transparentes et invisibles (Honneth, 2008). Plusieurs raisons nourrissent ce sentiment. D’abord, nombre de clients ne les regardent pas lorsqu’elles s’adressent à eux. Comme le dit Céline, « parfois, j’ai envie de faire de grands mouvements de bras, histoire de leur dire : "ouh, ouh, je suis là, il y a quelqu’un en face de vous" ». Ensuite, certains clients ne leur adressent pas la parole. Ils ne leur disent ni bonjour, ni au revoir, et encore moins merci. Pour Marie, cette ignorance est insupportable : « Si y a un truc qui m’énerve au plus haut point, c’est lorsque je dis : "bonjour", et que le client ne me calcule pas et continue à faire sa vie. Ça, ça a le don de m’énerver. Pour moi, c’est vraiment un manque de respect ! ». Et Aurélie d’ajouter : « C’est ni bonjour, ni au revoir, ni merci, ni merde ! Je supporte pas ces clients… ils te prennent de haut comme ça… Et puis toi, tu dois t’écraser ». Enfin, de plus en plus de clients passent en caisse avec leur téléphone portable. C’est un fait qui revient souvent au cours des entretiens. Pour elles, cela témoigne de l’absence totale de considération qu’ils peuvent avoir vis-à-vis d’elles. Comme le dit Magali : « il y en a, ils sont là avec leur portable, ils discutent, ils rigolent… ils font comme si on n’existait pas. Ils ne disent pas bonjour, pas merci, rien. Mais on n’est pas des machines quand même ! ». Ici, l’impression de ne pas exister et d’être assimilée à une machine, c'est-à-dire (in)visible et transparente, constitue le point d’orgue de toutes les marques d’ingratitude.

32Par leur comportement, les clients amènent donc les caissières à avoir le sentiment, non pas de leur rendre service, mais, au contraire, d’être à leur service. Cette distinction est, nous semble-t-il, fondamentale et renvoie à l’état de servitude qu’a analysé Aurélie Jeantet (2003, p. 200). Nous nommerons donc servitude la situation typique dans laquelle, les clients adoptant un comportement de délégation du sale boulot et la pression du flux client étant forte, le personnel de contact a le sentiment d’être au service des clients. En ce cas, la contribution de ces derniers consiste moins à susciter l’engagement des agents de la relation de service qu’à contrôler leur travail : la suspicion prévaut alors sur la confiance puisque le contrôle du travail prédomine sur l’autonomie octroyée, de même que l’ingratitude l’emporte sur la reconnaissance, dans la mesure où les marques d’irrespect et de dévalorisation structurent leur rapport au travail.

Les kinésithérapeutes : un cas typique de mandat avec une faible pression du flux client

33Commençons par les marques de respect. Il ressort de nos observations que les patients disent systématiquement, ou presque, « bonjour » et « au revoir » à leur kinésithérapeute. Toutefois, ces derniers n’y prêtent guère attention. À aucun moment l’un d’entre eux n’a souligné cet aspect au cours des entretiens. Le fait que les patients leur disent « bonjour » et « au revoir » leur paraît normal et ne témoigne pas, à leurs yeux, d’une reconnaissance particulière à leur égard. Autrement dit, ces formes élémentaires de la politesse ne tiennent une place importante dans le rapport au travail des agents de la relation de service que dans la mesure où elles viennent à manquer.

34Cependant, ce n’est pas parce que les kinésithérapeutes n’accordent pas d’intérêt particulier à ces marques de politesse qu’ils ne retirent pas par ailleurs de satisfaction du contact avec leurs patients. Bien au contraire. Ce qu’ils appellent « le retour des patients » est omniprésent dans leurs discours et tient une place centrale dans leur rapport au travail. Comme le dit Nicolas, « c’est le retour qu’on a des patients qui est intéressant. Si on travaille uniquement pour encaisser l’argent et si on ne se soucie pas de savoir si on a fait du bien à la personne, autant faire un autre métier ».

  • 13  Il est ici fait référence à la relation triangulaire entre prestataire, destinataire et objet que (...)

35Cela renvoie à la question de savoir s’ils ont soulagé les patients. D’ailleurs, lorsque nous leur demandons ce qu’est une bonne journée pour eux, ils nous répondent, à l’image de Joffrey, que « ça dépend du résultat. Une bonne journée, c’est une journée où on a le sentiment de bien soulager les patients ». Ici, le résultat, la finalité même de leur travail, est, à leurs yeux, le fait de soulager les patients. Comment les kinésithérapeutes peuvent-ils savoir s’ils ont fait du « bon boulot », s’ils ont ou non soulagé leurs patients ? Comme le dit Yoann, « rien qu’en faisant nos techniques, on sait, on le sent, qu’on soulage la personne. Même si, parfois, on se plante aussi. On croit avoir réussi une séance et quand le client revient, en fait, ce n’était pas ça ». La dimension technique et le contact physique permettent donc aux kinésithérapeutes d’avoir une idée du résultat de leur travail. Seulement, bien que le corps du patient apparaisse à l’état d’objet 13, de « matériau humain » (Halbwachs, 1972, p. 106) ou « d’humanité matérialisée » (Goffman, 1968, p. 121), il n’en demeure pas moins que ce matériau est spécifique. Car l’appréciation du résultat du travail repose, en dernière analyse, sur ce que le patient en dit, à plus forte raison lorsqu’il s’agit d’évaluer la douleur d’autrui. Comme le dit Joffrey, « bien sûr, quand on fait nos techniques, on peut avoir une idée de la qualité de notre travail. Mais la vérité, c’est celle du patient. C’est lui qui nous dit quand on lui fait du bien ». C’est donc essentiellement grâce au « retour » de leurs patients que les kinésithérapeutes apprécient véritablement les effets de leur travail. « C’est quand la personne, à la fin de la séance, [leur] dit : "ah là, le massage, je l’ai bien senti. Maintenant, je me sens moins contracté, plus détendu" » (Nicolas). Ou encore « quand d’une séance à l’autre, la première chose qu’elle [leur] dit, c’est qu’elle dort mieux, qu’elle ressent moins la douleur » (Yoann).

  • 14  Cette distinction entre reconnaissance au sens du constat et de la gratitude est empruntée à Chris (...)

36Ce n’est toutefois pas en une séance qu’ils savent s’ils ont fait du bon travail. Comme le dit Yannick, « sur une personne qui a des rhumatismes et qui a quinze séances, ça va être au bout de dix-douze séances. La personne, elle va te dire : "là, j’arrive à faire des choses que je n’arrivais plus à faire. Je dors mieux. J’ai moins souvent mal. La douleur est moins intense". Des choses comme ça. Eh ben là, on est content ». Autrement dit, le retour des patients n’intervient qu’à terme. Et c’est à ce moment précis que les kinésithérapeutes retirent le plus de « plaisir » et de « fierté » de faire ce métier. On voit donc bien ici que le retour des patients donne du sens au travail et aux efforts qu’il implique. Il permet non seulement de constater le produit du travail réalisé, mais aussi, et surtout, d’obtenir la reconnaissance et la gratitude de leur patient 14. Comme le dit Joffrey, « j’aime bien rendre service aux gens. Comment dire… sentir qu’ils ont besoin de toi, en fait, et que tu les soulages. Tu réponds à une demande et tu peux les soulager. Donc, forcément tu te sens utile. Après, t’as des gens qui sont contents, bien sûr. T’as des sourires, des compliments. Ils te disent que tu leur as fait du bien, que tu les as soulagés et ça, c’est vrai que ça fait plaisir. Tu te dis que tu ne bosses pas pour rien ».

37En définitive, le cas des kinésithérapeutes révèle que les patients participent grandement au sentiment « d’être utile », « de soulager » et « de rendre service » que l’on retrouve dans les discours recueillis. Ici, contrairement au cas typique des caissières, la confiance l’emporte sur la suspicion, de même que la reconnaissance prime sur l’ingratitude et la dévalorisation.

Conclusion

38L’enquête menée auprès des caissières et des kinésithérapeutes révèle combien les clients jouent un rôle de premier ordre dans l’implication et le rapport au travail des agents de la relation de service. Là où ils tendent à adopter une posture de contrôle, d’ingratitude et, parfois, d’irrespect, les caissières ont le sentiment d’être dans un état de servitude. À l’inverse, là où ils tendent à faire confiance et à octroyer de l’autonomie aux agents en front office, là où ils tendent à manifester des marques de reconnaissance et de considération, les kinésithérapeutes ont au contraire le sentiment de rendre service. Autrement dit, le contact client a beau être ambivalent, dans la mesure où il est à la fois source de contrainte et de reconnaissance (Jeantet, 2003), dans certains cas, comme celui des caissières, il constitue avant tout une contrainte en ce que les clients contrôlent le travail qui s’opère « sous leurs yeux », tandis que, dans d’autres cas, comme celui des kinésithérapeutes, il contribue avant tout à donner du sens au travail et, par là, à susciter l’engagement des travailleurs. Allant au-delà de cette ambivalence du contact client, cette analyse comparée des kinésithérapeutes et des caissières souligne ainsi combien la contrainte client revêt des modalités différentes selon la configuration, spatiale et temporelle, dans laquelle se déroule la relation de service et le différentiel de compétences entre les protagonistes engagés dans cette relation.

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Notes

1  Par commodité d’écriture et pour tenir compte de la surreprésentation des femmes dans ces emplois, nous préférons ce terme à celui de caissier.

2  Le nom des entreprises a été changé afin de préserver leur anonymat.

3  Ils cherchent d’autant plus à comprendre les raisons de leur attente qu’il se produit un évènement (Zarifian, 1995) qui vient rompre la fluidité du flux de production.

4  Pour une analyse de la manière dont sont régulées ces périodes d’affluence dans les situations de service sans rendez-vous, voir Tiffon (2008).

5  Voir Weller (1998) et Jeantet (2001a) pour des revues de la littérature.

6  Comme le souligne Anni Borzeix, si Everett Hughes et William F. Whyte sont les premiers à employer le terme de relation de service (service relationships), c’est bien à Erving Goffman (dans Asiles) que revient la paternité du concept (Borzeix, 2000, p. 19).

7  S’ils ne gardent que la condition de co-présence pour définir la relation de service, d’autres aspects fondamentaux du modèle d’Erving Goffman sont néanmoins repris. On retrouve la conception du service comme une relation triangulaire entre un client-propriétaire de l’objet, un réparateur et un objet, de même que les trois dimensions constitutives de la relation de service que sont les dimensions technique, contractuelle et de civilité (Joseph, 1992 ; Gadrey, 2003).

8  Il écrit : « Cet essai concerne en même temps certaines activités qui ne correspondent pas exactement à la définition de "professions vouées aux services personnalisés", mais dont l’idéal attire les gens qui ne peuvent s’y conformer exactement. Les déviations par rapport à un idéal librement choisi ou imposé par les autres créent des problèmes d’identité personnelle ; le chercheur doit s’efforcer de comprendre ces problèmes par référence à cet idéal, la compréhension variant selon le rapport de la déviation à l’idéal » (Goffman, 1968, p. 379).

9  La plupart des auteurs travaillant sur la relation de service ayant pour terrain des services publics (La Poste, la CAF, la SNCF, la RATP, etc.), de fait, en l’état, le modèle d’Erving Goffman ne correspond pas à la réalité observée. D’une part, nombre d’agents étudiés ne sont pas des spécialistes qui détiennent une expertise reconnue. D’autre part, les usagers n’ayant souvent pas d’autres choix que de recourir à leurs services, il ne s’agit pas, à proprement parler, d’une « libre sollicitation » de leur part.

10  La considération que les destinataires du service ont pour les personnels de contact étant en partie liée à la perception qu’ils ont de l’institution à laquelle ils s’adressent – et réciproquement (Siblot, 2005). Cela est particulier vrai pour le cas des services publics.

11  La situation est cependant quelque peu différente depuis l’instauration des caisses automatiques.

12  Pour une analyse des « échanges difficiles » entre personnels de contact et destinataires du service, voir Vallery et al. (1996).

13  Il est ici fait référence à la relation triangulaire entre prestataire, destinataire et objet que conceptualise Goffman.

14  Cette distinction entre reconnaissance au sens du constat et de la gratitude est empruntée à Christophe Dejours (1993, pp. 225-226).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Guillaume Tiffon, « La contrainte client », SociologieS [En ligne], Premiers textes, mis en ligne le 11 avril 2011, consulté le 21 septembre 2017. URL : http://sociologies.revues.org/3444

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Auteur

Guillaume Tiffon

Chercheur au Centre Pierre Naville - Université d’Evry-Val-d’Essonne, France - g.tiffon@yahoo.fr

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