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Premiers textes
Premiers textes

Influence sociale et leadership dans la direction des personnes

Études de cas au Cameroun
Henri Tedongmo Teko et Yves Bapes Ba Bapes

Résumés

Dans le contexte actuel de direction des personnes, la bonne articulation de l’influence sociale et du leadership constitue un véritable défi à relever. Partagées entre la rupture d’avec les modes de management classiques et la fidélité au management traditionnel, les organisations se trouvent de plus en plus insérées dans un champ où s’expriment diverses rationalités toujours plus complexes. Les modes d’exercice du leadership semblent en fait subir l’influence de l’environnement social et culturel dans lequel ils s’expriment, ce qui consacre un certain relativisme qui vise à recommander désormais un ré-encastrement social du leadership. Les enjeux actuels de la direction des personnes placent les organisations au cœur d’une remise en question nécessaire, du moment où les valeurs de la démocratie semblent orienter les problématiques actuelles. Dès lors, une redéfinition de l’influence sociale et du leadership, qui tienne compte des élaborations théoriques et des constations empiriques s’impose, en vue de déboucher sur une culture d’entreprise négociée qui rende plus réelle l’optimisation du capital humain.

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Texte intégral

Introduction

1Selon Bertrand Oberson, « Pour qu’il y ait échange, coordination, coopération entre des agents, il faut qu’il y ait des conventions entre les personnes concernées ; c’est à dire un système d’attentes réciproques entres les personnes et leurs comportements» (Oberson, 2007, p. 1). Cette conduite est un préalable dans le contexte actuel où les organisations sont plus orientées vers une optimisation du capital humain. Cette optimisation est un défi que chaque organisation s’attèle à relever dans la réalisation de ses objectifs. Seulement relever un tel défi n’est pas tâche aisée, du moment où chaque organisation a en son sein des individus mus par des mobiles d’action convergents et divergents, et visant des finalités qui ne semblent pas toujours aller dans le même sens que ceux de l’organisation. Aujourd’hui les sciences de l’organisation voient dans la pratique du leadership de type démocratique la clé de l’optimisation du potentiel des ressources humaines. Celui-ci est valorisé et enseigné dans la plupart des écoles de gestion. Pourtant des expériences de réussite sur la base de modèles de leadership parfois jugés « rétrogrades » montrent qu’aucune forme de leadership n’est meilleure que les autres dans l’absolu, mieux, dans une perspective interculturaliste, nous essaierons de montrer que la composition sociale de chaque organisation et les valeurs que celle-ci véhicule de manière latente favorisent la pratique d’un type de leadership spécifique. La présente contribution tente donc de répondre à la question suivante : quel type de leadership pour quels individus ou pour quel type d’organisation ? Après un déblayage des notions de leadership et d’influence sociale dans les littératures psychologique et sociologique, nous mettrons en exergue deux cas d’organisation toutes situées au Cameroun (Care Cameroun et l’entreprise de service SIMO), mais différentes dans leurs configurations sociales et dans leurs modèles de direction des hommes. Ces cas ont été recueillis à partir d’entretiens semi-directifs réalisés auprès des managers et des employés dans ces deux organisations retenues par nos soins ; avec pour objectifs en filigrane de faire ressortir les objectifs sociaux et économiques de chaque organisation, leurs ancrages culturels et axiologiques et enfin, leurs pratiques de direction des hommes. En outre, la technique de l’observation directe participante dans le cas de Care Cameroun et non participante dans le cas de l’entreprise SIMO, a permis d’observer à chaud les interactions entre différents managers et les membres de leurs équipes de travail.

Les notions d’influence sociale et de leadership en psychologie sociale

De l’influence sociale

2Les exigences de coopération inhérentes au fonctionnement de toutes les organisations humaines font intervenir les phénomènes de pouvoir, entendus ici comme la capacité d’un individu à modifier le comportement d’un autre individu. Les différentes manières d’exercer le pouvoir constituent ce qu’il convient d’appeler l’influence sociale. Pour Edgar Morin, l’influence sociale s’inscrit dans un processus d’interaction entre celui qui exerce le pouvoir et la cible de ce pouvoir (Morin, 1996). L’influence sociale vise à provoquer des changements, à produire des comportements susceptibles de permettre à une organisation d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Il est possible de distinguer selon Edgar Morin, quatre formes d’influence sociale.

3La première forme d’influence est la normalisation qui peut s’appréhender comme un processus d’ajustement mutuel entre les membres d’un groupe. Elle correspond à une situation où le groupe est en construction et où les normes sont à inventer. À travers les processus cognitifs que sont l’attribution, la catégorisation et la comparaison sociale, les individus interagissent pour parvenir à un compromis. Cela implique pour chaque membre du groupe de faire des concessions pour converger vers des accords. La normalisation peut favoriser le statu quo parce qu’elle repose sur un équilibre ; mais en même temps, elle peut constituer un levier de changement social.

4La deuxième forme d’influence est la conformité qui renvoie à une situation où un individu adopte une attitude conforme avec les modèles du groupe. L’individu vit un conflit interne qui le partage entre ses propres convictions et les valeurs du groupe auquel il est supposé appartenir. Le fait de se conformer résulte d’une pression exercée par le groupe social. Ce sont les individus en mal d’estime de soi ou de confiance en soi qui sont les plus enclins à se conformer, simplement parce qu’ils recherchent la protection du groupe, ou veulent éviter d’en être exclus. Le degré de conformité d’un individu peut varier d’un groupe à l’autre ou d’une société à l’autre. Si la conformité peut s’interpréter comme la recherche permanente d’une position de sécurité, il faut dire par ailleurs qu’elle ne favorise que le statu quo, puisque toutes les situations productrices de conflits sont évitées.

5S’agissant de la troisième forme d’influence, l’obéissance, c’est la soumission aux injonctions d’un individu représentant la figure de l’autorité. C’est ici qu’intervient le leadership, puisque l’autorité ne s’exerce qu’à travers un leader légitimé et accepté par le groupe. L’obéissance dépend de plusieurs facteurs qui vont du style de leadership pratiqué par le dirigeant, aux prédispositions psychologiques et sociales de l’individu. La dynamique de l’obéissance comme dit Edgar Morin, s’inscrit dans une « dialectique », c’est à dire qu’elle fait intervenir différentes formes de relation à autrui (Morin, 1996). Certains styles de leadership sont plus acceptés que d’autres, tout dépend de l’image de l’autorité que se fait l’individu, ou alors des valeurs sociales liées au leadership. Les différentes formes de rapport à l’autorité témoignent d’un vécu et d’un certain type d’aspirations incarnées ou non dans la personne du leader. L’obéissance a pour effet de mettre en confiance le leader, puisqu’il peut à chaque moment se rendre compte de son influence, mais par la même occasion, elle déresponsabilise les membres du groupe qui s’en remettent entièrement au leader.

6Enfin, l’innovation, contrairement aux autres formes d’influence qui s’exercent dans le respect des normes du groupe, s’exprime plutôt dans le cadre de la déviance ou de la variance. Le déviant se caractérise par la non-conformité, il s’écarte délibérément des valeurs du groupe et privilégie ses propres valeurs ou celle d’un groupe de référence. Le déviant peut être rejeté par le groupe, mais en revanche, il peut aussi l’influencer. En effet si les idées émises par le déviant sont jugées originales et si le style de comportement qu’il incarne s’accorde avec ces idées, il est possible qu’un déviant puisse changer la tendance majoritaire d’un groupe. Changer une opinion majoritaire relève en effet d’une manière de communiquer à la fois par les signaux et par le comportement (Morin, 1996).

Les styles de leadership

7À travers le style de direction qu’il adopte, le leader doit pouvoir imprimer au groupe les conduites aptes à atteindre les buts initialement fixés. D’après Kurt Lewin, trois principaux styles de leadership peuvent être dégagés.

8D’abord, le style démocratique dans lequel la participation de l’ensemble des membres du groupe est encouragée. Le leader joue le rôle de catalyseur. Il fédère toutes les intelligences et les met au service des objectifs à atteindre. Avec l’évolution de l’entreprise vers le modèle de la gestion des ressources humaines, ce style apparaît aujourd’hui comme le plus valorisé, puisque c’est à travers lui que les potentiels trouvent un cadre d’érection et d’expression.

9Ensuite, le style autocratique privilégie l’expression du leader plutôt que celui du groupe. Le leader dicte la conduite à tenir, il prend et assume toutes les décisions. Toutes les formes de conflits restent latentes puisqu’elles sont inhibées par le pouvoir répressif du leader.

10Enfin, le style laisser-faire se caractérise par la passivité du leader. Il laisse toutes les intelligences s’exprimer et joue uniquement le rôle d’informateur  quant aux moyens disponibles.

11En s’inspirant de Kurt Lewin et de Ronald Lippitt et Ralph White, les trois styles de leadership peuvent être présentés ainsi (Lewin, 1975 ; Lippitt & White, 1978) :

Styles de leadership

Démocratique

Autocratique

Laisser-faire

Stimule et encourage le dialogue entre les membres du groupe avant la prise de toute décision.

Décide seul des directives à suivre et les impose aux membres du groupe.

Accorde sans réserve la liberté aux membres du groupe de prendre les décisions.

Coordonne et régule les activités du groupe et n’intervient que pour orienter et stimuler l’efficacité du groupe

Détient seul la planification des activités  et fait des autres membres du groupe de simples exécutants qui exécutent tâche après tâche, sans toutefois savoir où ils vont.

Présente les ressources mises à la disposition du groupe ne fournit d’autre information que sur demande

Crée un environnement de travail serein en encourageant les membres du groupe à organiser les activités aussi bien qu’ils le peuvent, et à se mettre avec les membres du groupe de leur choix

Répartit les tâches et constitue souverainement les équipes.

Intervient le moins possible dans la prise des initiatives et dans la formulation des suggestions

Présente clairement les critères d’évaluation de l’efficacité du groupe, critères qui sont transparents et objectifs ; intervient dans le groupe comme une partie intégrante.

Garde secret les critères d’évaluation de l’efficacité du groupe ; intervient occasionnellement pour donner des leçons et montrer l’exemple à suivre.

N’évalue pas l’efficacité du groupe ; entretient des relations cordiales avec les membres du groupe et reste passif.

12Les styles de leadership ainsi mis en exergue tendent à montrer que le leadership n’est pas uniforme, il peut en effet prendre plusieurs visages selon la personnalité du leader. Mais existe-t-il un style plus efficace qu’un autre ? D’après Henry Minzberg, les psychologues sociaux de « l’école du commandement efficace » ont âprement défendu le leadership démocratique (Mintzberg, 1984). Pour eux le caractère participatif de ce style ferait de lui le plus efficace qui soit. Par contre, d’autres approches plus situationnistes et contingentes s’attèlent à démontrer que :

« Il n y’a pas de style meilleur que les autres dans l’absolu […] l’efficacité d’un style donné de commandement dépend d’un certain nombre de caractéristiques de la situation, y compris la structure des récompenses offertes par l’organisation, le pouvoir formel attaché à la position du cadre, la nature du travail qu’il supervise, le climat de son organisation, ainsi que des caractéristiques du cadre lui-même : ses aptitudes, ses attentes, sa personnalité » (Gibb, 1969, cité par Minzberg, 1984, p. 31).

13On ne peut donc pas juger de l’efficacité d’un style de leadership ex nihilo, il s’évalue à l’aune du contexte organisationnel et des qualités du leader.

Influence sociale et leadership : perspective sociologique

14En sociologie, l’organisation n’est pas un ensemble d’éléments homogènes qui fonctionnent de manière harmonieuse. Le conflit en sociologie est inhérent à la nature même de toutes les organisations. En effet dans une organisation, les individus sont insérés dans des relations sociales avec autrui et cela conditionne leur comportement. La présence d’autrui générant avant tout de l’incertitude, il existe des stratégies d’influence (contrôle, domination, adaptation), que les individus vont mobiliser pour leur sécurité. Depuis les travaux de James March et Herbert Simon, on sait désormais que la rationalité de l’organisation est limitée, et qu’il n’y a pas de « one best way » (March & Simon, 1964). Michel Crozier avait ensuite montré que l’entreprise est un espace où s’exercent des stratégies de pouvoir fondées sur la maîtrise inégale des zones d’incertitude (Crozier, 1970).

15En dépassant l’atomisme individualiste de la théorie standard, la sociologie vise plus à analyser l’organisation comme une institution, c’est à dire comme paradigme kuhnien ou comme noyau dur de la ceinture protectrice d’un programme de recherche lakatosien. Daniel Courgeau précise d’ailleurs :

« L’erreur écologique disparaît maintenant, car les caractéristiques agrégées ne sont plus considérées comme un substitut des caractéristiques individuelles, mais comme des caractéristiques de la sous-population dans laquelle ils vivent, qui vont affecter leur comportement. Simultanément, l’erreur atomiste disparaît à partir du moment où l’on fait intervenir correctement le contexte dans lequel les individus vivent » (Courgeau, 2004, p. 198).

16Dans ce sens, l’influence sociale et le leadership sont appréhendés à partir des individus insérés dans des systèmes d’action. Les forces qui produisent l’influence sociale et le leadership opèrent sous la forme d’expériences accumulées de dispositions acquises, d’influences subies qui sont supposées structurer continûment les personnalités des acteurs et leurs actions.

L’approche interculturelle

17Pour l’approche interculturelle, « la gestion des organisations en Afrique doit nécessairement s’inscrire dans une perspective interculturelle ou cross-culturelle » (Kamdem & et Ongodo, 2004, p. 5). L’idée ici est que les organisations appréhendées comme coalition d’individus ayant des buts et des objectifs différents constituent des lieux de conflits d’intérêts divergents par excellence. Dès lors, la prise en compte de la dimension socioculturelle permet de mieux comprendre l’influence sociale et le leadership dans leur expression au sein de l’organisation. L’option managériale, prônée par cette approche, vise à traduire l’idée développée par Jean-François Chanlat :

« Gérer inter-culturellement permet de réhabiliter une pluralité de rationalités et de soucis, dans un contexte de différence, de relativité et de tolérance, le souci de soi, des autres, et de l’institution et de la société » (Chanlat, 1990, p. 55).

18Dans une étude menée dans les entreprises ivoiriennes, Émile Michel Hernandez a examiné l’influence des facteurs socioculturels, surtout ethniques, dans la gestion des ressources humaines (Hernandez, 1994). Il découvre que les facteurs ethniques et familiaux sont des éléments sur lesquels les supérieurs dans l’entreprise se fondent pour mieux asseoir leur autorité. On peut donc comprendre que dans un tel contexte, le personnel de l’entreprise a, du supérieur, l’image du chef de famille et l’obéissance ici est mécanique. La pression que le supérieur peut exercer sur les autres ne tient pas à la position qu’il occupe au sein de l’organisation, mais plus de celle qu’il occupe au sein de la famille ou du groupe ethnique. Étant donné que ces groupes ethniques et ces familles sont structurés par des logiques traditionnelles, on retrouve donc la symbolique de l’autorité parentale, telle que développée par les anthropologues comme Françoise Héritier (1981), Claude Lévy-Strauss (1967), Evans Pritchard (1968) et Dan Sperber (1982).

19Par ailleurs, des travaux réalisés au Cameroun par les chercheurs du CNRS (Centre National de Recherche Scientifique) du Groupe « Gestion et Société », dirigé par Philippe d’Iribarne, ont mis en exergue le fait que dans les usines, les possibilités de coopération entre individus situés dans une relation fonctionnelle donnée sont plus radicalement marquées qu’au sein d’une organisation dont le management répond à la logique classique. De plus, ils notent que la tendance de la société camerounaise à s’organiser en groupes amène les individus à se sentir près des membres du groupe d’appartenance, et étrangers vis-à-vis des autres ; ce qui contribue à installer une situation conflictuelle. On voit ici l’influence que l’environnement extérieur peut avoir sur le climat de travail au sein de l’organisation. Les différentes stratégies de positionnement que les uns et les autres peuvent mobiliser au sein de l’organisation tiennent compte de cette réalité.

20En outre, dans une étude réalisée au Cameroun, Emmanuel Kamdem (1996) s’intéresse aux pratiques managériales et relève une influence considérable du critère ethno-tribal en particulier dans le recrutement et la promotion. Il met en évidence trois modes de gestion :

  • le mode de gestion fondé sur le développement de la « coalition ethno-tribale ». Ici, dans le recrutement, il y a reconstitution d’une sorte de village ethnique dans l’entreprise en donnant la priorité aux personnes originaires de la même ethnie que le promoteur ou le dirigeant.

  • le mode de gestion fondé sur la recherche « des habiletés ethno tribales ». Ici l’entreprise établit une certaine corrélation entre l’origine ethnique d’un employé et sa performance au poste de travail.

  • le mode de gestion fondé sur la « réduction de la coalition ethno tribale ». Ici, il est fait abstraction, autant que possible, de l’origine ethnique de l’individu et n’est privilégiée que sa capacité manifeste à répondre à la demande de l’entreprise.

21Les différents cas d’étude permettent de saisir l’influence sociale et le leadership dans leur complexité. Les individus dans une organisation ne sont pas motivés par la seule réalisation des objectifs de cette organisation. Les phénomènes d’influence (domination, soumission) qui y sont observables, s’inscrivent dans des habitudes centralistes, orientées vers une minimisation des risques. Philippe d’Iribarne souligne que dans les organisations africaines

« Celui qui cherche à bien faire son travail conformément aux conceptions classiques de bon fonctionnement d’une organisation, se sent mal protégé contre un ensemble de risques qui tendent à le paralyser. Par ailleurs, les acteurs étant exposés mettent en place des stratégies visant à se prémunir contre les ennemis soit en fuyant les responsabilités, soit en fuyant les contrôles » (d’Iribarne (1990, p. 28).

22Plus précisément, le leadership qui s’exprime ici est un leadership de type traditionnel. Mbaise Ahiazu fait une description de cette réalité en notant que :

« Dans la région haoussa, il s’agit de l’organisation hiérarchique qui accorde une importance à la légitimation du pouvoir du chef. Les subordonnés font allégeance à leur supérieur originaire de la même ethnie et trouvent normal que celui ci leur donne des ordres » (Ahiazu, 1983).

23À cet effet, il relève que le modèle organisationnel susceptible de favoriser la coopération dans un contexte de mélange ethnique des employés devrait prendre en compte les valeurs du groupe culturel dominant dans l’entreprise.

L’approche des théories de l’accord et de la régulation

24La démarche de Luc Boltanski et Laurent Thévenot consiste à prendre en considération les processus d’interprétation des acteurs eux-mêmes, ce qui les amène à rompre avec la construction bourdieusienne des prédispositions inscrites dans les habitus (Boltanski & Thévenot, 1991). C’est dans cette rupture que naissent les « grandeurs » pour exprimer la motivation qu’ont les personnes à se grandir pour accéder à l’espace public. L’hypothèse ici est que l’identification à certains mondes est une phase nécessaire pour construire des accords. Il s’agit de dépasser la notion de régulation sociale qui est trop centrée sur les questions de pouvoir qui présente l’accord de façon mécanique.

25L’organisation constitue, dans ce cadre, un lieu privilégié d’observation constamment soumis à des tensions entre des logiques qui ne peuvent être réduites à un principe unique. Dès lors, l’influence sociale et le leadership dans l’organisation sont appréhendés dans leur diversité, en vue de mettre en évidence ce que ces auteurs appellent « les cadres sociaux du jugement en situation », avec pour finalité « l’élaboration d’une théorie de l’accord et du désaccord » (Boltanski & Thévenot, 1991).

26Selon ces auteurs, en situation de controverses, de disputes, de critiques et de dénonciation, les individus déploient des types d’argumentation très différents. Le postulat ici est que dans ces situations, les individus sont amenés à se justifier, à expliquer, à clarifier et à faire valoir leurs points de vue, en rendant leurs arguments acceptables par autrui. Par conséquent, ils mobilisent ce que Mohamed Nachi appelle « le sens moral » (Nachi, 2006) et mettent à l’épreuve les principes de justice qui leur paraissent s’ajuster à la situation.

27La pertinence de cette approche tient au fait que les rapports entre individus au sein d’un groupe changent à l’épreuve des situations. On ne pourrait parler d’influence sociale et de leadership qu’en situation. C’est en fonction de ces situations, des enjeux, que les individus mobilisent des stratégies identitaires (Kadouri, 2007, p. 3), dans la mesure où ces stratégies ressemblent plus à des « mécanismes de défense » des « séquences de comportement » (Malewska, 1987), des « ajustements » (Taboada-Leonetti, 1990) ou ce que Claude Dubar appelle les « les transactions externes et internes » (Dubar, 2000).

De la distinction entre le chef et le leader

28Les différentes approches du leadership ont très souvent tendance à confondre les notions de chef et de leader. Les fondements du pouvoir de chacun sont pourtant différents. De même les manières d’exercer ce pouvoir mobilisent des référents sociaux différenciés. La notion de chef renvoie au principe de la hiérarchie et de la légalité. Dans la conception wébérienne, le pouvoir du chef dans une organisation est de nature rationnelle légale. C’est un pouvoir impersonnel qui est n’est exercé que sur la base des prescriptions juridiques. La relation entre le chef et les subordonnés est essentiellement fonctionnelle. En réalité, on n’obéit pas au chef, mais plutôt à l’autorité légale qu’il incarne.

29Le concept de leadership quant à lui fait intervenir le principe de la légitimité. Le fondement du pouvoir du leader est dans les valeurs qu’il incarne. Ce sont les qualités voire le charisme du leader qui lui valent l’admiration et l’aura dont il bénéficie. Dans une organisation, il peut s’avérer que le chef soit accepté comme un leader, mais ce n’est pas systématique. Renaud Sainsaulieu, dans ses travaux sur les identités au travail, opérait déjà une distinction entre le chef et le leader (Sainsaulieu, 1977). Le concept de leader informel consacré à cet effet, met en exergue le fait qu’il puisse coexister au sein d’un même groupe de travail, un chef représentant la hiérarchie, et un leader reconnu pour son charisme et ses compétences. L’importance accordée au chef ou au leader dépend du niveau d’investissement dans le travail. Les rapports privilégiés avec le chef révèlent des aspirations de type carriériste et instrumentaliste (modèles des affinités et du retrait), alors que la préférence du leader dénote d’une implication émotionnelle dans le groupe (modèles de la négociation et de la fusion). Dans ce cadre, la circulation du pouvoir entre le chef et le leader apparaît comme la manifestation d’une polarisation des intérêts et des valeurs divergents, qui sont cependant régulés par la culture d’entreprise.

Leadership et direction des personnes

30Les mutations permanentes qui s’opèrent dans le champ économique poussent aujourd’hui les entreprises modernes à opérer des changements non seulement technologiques, mais également humains. Dans cette optique, la qualité des hommes qui doivent conduire ces changements devient un enjeu de performance. L’ère de la simple administration des hommes étant désormais révolue, il est du devoir du leader d’obtenir un engagement actif de chaque membre de son équipe que seule une coopération volontaire peut susciter (Sainsaulieu & Piotet, 1994). Le leader apparaît dès lors comme un médiateur entre l’individu et le groupe. Il doit pouvoir faire vivre et animer le groupe et lui insuffler une véritable dynamique tournée vers la réussite de l’entreprise. Cela requiert bien évidemment des habilités de direction spécifiques.

Quelles aptitudes pour le leader ?

31Pour Don Hellriegel, John W. Slocum et Richard W. Woodman, les leaders ou plus précisément les managers qui ont réussi à travers le monde ont en commun des aptitudes reconnues (Hellriegel, Slocum &Woodman ,2001) :

  • des qualités de visionnaire : il est nécessaire pour un leader de donner une direction et un objectif aux membres de son équipe. À l’instar d’un dirigeant politique, le manager est celui là même qui est apte à produire des orientations innovantes qui ont du sens pour les individus. Pour Edgar Morin « cette vision peut être plus ou moins précise, mais elle doit offrir aux gens une perspective du futur, réaliste, attrayante et crédible » (Morin (1996, p. 437). Il ne s’agit donc pas de proposer des utopies mais plutôt des projets concrets intégrés dans la stratégie globale de l’entreprise.

  • des qualités de communicateur : une vision, aussi innovante soit-elle, ne peut séduire que si elle est efficacement transmise. Au-delà du discours, la communication du leader doit aussi se faire par le truchement de son comportement et même de sa tonalité corporelle (De Pree, 1990). La communication du leader doit traduire la cohérence entre l’homme et ses idées et surtout susciter l’enthousiasme.

  • des aptitudes d’écoute, de remise en question et d’ouverture : un gestionnaire replié sur lui même et incapable de se remettre en question est bien plus un chef qu’un leader. L’ouverture aux autres dénote une capacité à pouvoir prendre en compte les préoccupations de tout le monde pour les mettre au service du groupe. C’est le regard et le souci d’autrui qui permettent la réflexivité c’est à dire une rétroaction et même une introspection. Pour Don Hellriegel, John W. Slocum et Richard W. Woodman, une telle démarche sert à poser les questions suivantes : « quelles sont mes qualités », « qu’est ce qui me manque ? », « en quoi ai je besoin de m’améliorer ? ». Les réponses seront autant de pistes de renouvellement du leader, et de ses rapports avec les autres (Hellriegel, Slocum &Woodman , 2001) .

  • de la nécessité de partager le pouvoir : Edgar Morin, s’inspirant des travaux de Max De Pree pense qu’« à titre de chef d’un groupe de travail, le gestionnaire a la responsabilité de donner du pouvoir à ses employés ». La distribution du pouvoir est un puissant facteur d’épanouissement des membres du groupe (Morin, 1996, p. 437). Le leader qui délègue son pouvoir, implique par la même occasion ses collaborateurs. Un travailleur qui à des responsabilités prend plus son travail au sérieux et se sent plus intégré au collectif.

Études de cas

La direction des personnes dans une approche complexe

32Le présent cas retenu dans le cadre de cette étude vise à souligner la spécifié qui s’exprime dans la direction des personnes dans une organisation qui évolue en marge des styles de leadership conventionnellement retenus.

33Une telle démarche en soi n’est pas nouvelle. Dans une approche sociologique, Dieudonné Miaffo et Jean-Pierre Warnier (1993) avaient déjà, toujours en s’intéressant au cas des entrepreneurs Bamiléké du Cameroun en vue de montrer comment ces individus s’inventent en tant qu’entrepreneurs, relevé des éléments du répertoire culturel qui encouragent les comportements propices à l’émergence de la société des entrepreneurs dans cette ethnie : l’esprit d’austérité, d’accumulation et d’investissement, l’ethos de la notabilité, la parade à l’encontre des mécanismes égalitaires, le phénomène des tontines (Miaffo & Warnier,1993).

34Créé à la fin de la décennie 1990, le garage de Simo Joseph a constitué une base fondamentale de petites organisations naissantes. Ces organisations naissantes sont liées entre elles par des relations à intérêts réciproques qui entretiennent la vie même des acteurs en son sein. Au départ, les ouvriers exerçant au garage Simo arrêtaient le travail à midi pour une pause. Ils allaient prendre chacun un repas dans des restaurants différents. Mr. Simo, constatant qu’il perdait des clients qui venaient solliciter les services de son garage à l’heure de la pause, va convaincre sa cousine de s’investir dans la restauration. Aussi va-t-il lui ouvrir, tout près de son garage, un restaurant. Après l’ouverture du Restaurant, Mr. Simo ayant constaté que, pour acheter des pièces détachées pour véhicules, il lui fallait faire un long déplacement, va décider de faire appel à son ami Mr K. M. pour l’ouverture d’une boutique de vente des pièces détachées. Par ailleurs, afin de pouvoir mettre à la disposition de ses clients un service optimal en ce qui concerne les pannes d’automobiles, Mr. Simo a envoyé l’un de ses employés se faire former en collage des roues d’automobiles. Après sa formation, il l’a installé dans un garage tout proche du sien.

35Dans le cadre des activités d’épargne et de tontines, une employée d’une entreprise de mico-finance dont Mr. Simo est le principal actionnaire passe quotidiennement collecter les contributions des différents employés qui se trouvent dans le garage, dans le restaurant, dans le garage du collage des roues et dans la boutique de vente des pièces détachées.

36Le garage Simo compte aujourd’hui vingt employés dans son garage, cinq employés dans le restaurant de sa cousine, cinq employés dans la boutique de vente des pièces détachées, quinze employés dans le garage de collage des roues et cinquante employés dans son entreprise de micro-finance. Soit un total de 105 employés qui sont directement ou indirectement à sa charge et qui lui vouent un respect total. Cet effectif, que Mr. Simo recrute en majorité dans son village d’origine, lui a valu de devenir notable dans son village et conseiller municipal. Lors des campagnes électorales, il n’hésite d’ailleurs pas à amener ses employés au village pour l’aider à faire sa campagne électorale. Cette participation des employés à ses campagnes, quoique rémunérée, est cependant obligatoire puisque tout refus de participation entraîne un licenciement et toute participation active entraîne une promotion au sein de l’entreprise. Mr. Simo estime en ce sens avoir le droit de mettre hors de son entreprise qui il veut quand il veut, parce que estime-t-il :

« Mes employés sont comme mes enfants. Je suis leur Père et ils doivent faire ce que je leur demande de faire. Quand ils ont un problème, je leur viens en aide et il est hors de question qu’ils me désobéissent, surtout que ce que je fais c’est pour le bien de l’entreprise ».

37Interrogé sur les raisons qui l’ont poussé à devenir notable et conseiller municipal, Mr. Simo répond :

« Depuis que je suis notable, j’ai plus de clients parce que plus de personnes me connaissent et mes frères du village viennent plus chez moi lorsqu’ils ont un problème avec leur véhicule. Et depuis que je suis conseiller municipal, mon entreprise ne peut plus être scellée par les agents des impôts. Leurs supérieurs me connaissent. Quand tu n’es rien personne ne te respecte ! »

38Voici schématisé le modèle de cette micro-organisation :

Le cas Care Cameroun

39Care Cameroun est une organisation non gouvernementale affiliée au réseau Care International qui est lui-même composé de plusieurs membres influents, dont certains assurent successivement la tutelle de la représentation camerounaise. Ainsi Care Cameroun, qui a longtemps été sous la tutelle de Care Canada, est aujourd’hui passé sous le contrôle de Care France.

40Le cas Care Cameroun est intéressant dans le cadre d’une réflexion sur les pratiques du leadership parce que les pratiques de direction des hommes dans cette organisation sortent de l’ordinaire camerounais. Ce qui est remarquable de prime à bord dans cette organisation c’est le climat « bon enfant » qui y règne. Le tutoiement est de rigueur même avec les plus hauts cadres de l’institution. La communication interhiérarchique se fait sans protocole et les problèmes, même les plus banals, sont réglés en assemblé générale. Différentes équipes de travail existent dans cette organisation et notamment au sein des programmes de santé et de développement communautaire qui y sont mis en œuvre et qui sont déployés pratiquement sur l’ensemble du territoire camerounais. Les différents managers sont tous imprégnés de l’ambiance générale. Ils sont autant que faire ce peut à la recherche permanente du consensus. En même temps les prises d’initiative sont encouragées, surtout lorsqu’elles permettent d’aboutir à la résolution d’un problème. Les résultats produits par cette Ong sont remarquables puisque en trente et un ans de présence au Cameroun elle a réalisé d’énormes chantiers, notamment dans la lutte contre le VIH/SIDA. Sa renommée est certaine au sein des populations et le gouvernement camerounais lui a accordé le rang de représentation diplomatique au vu des résultats qu’elle produit et des bailleurs de fonds qu’elle est capable de mobiliser. Tous ces résultats reposent en fait sur une solide organisation humaine et surtout sur ce management de type démocratique qui créé visiblement beaucoup d’émulation de la part du personnel.

41Ces deux cas sommairement décrits plus haut montrent deux styles de management assurément différents. Le premier style est de type autoritaire puisque le manager décide seul de l’organisation du travail et de la marche globale de l’entreprise. La seconde forme de leadership, plus démocratique, favorise plutôt la participation de tous les membres de l’équipe. Cependant il importe de s’attarder sur deux faits. Il est en effet évident que les deux formes de leadership produisent de bons résultats puisque, concernant la première organisation, on peut noter qu’elle est en pleine expansion et qu’en outre, elle permet au manager principal de réaliser sa promotion sociale et politique. Quant à la seconde, le climat de travail apprécié de tous et les résultats produits laissent également penser que l’organisation fonctionne normalement. Le deuxième fait marquant est la nature de chaque organisation et surtout sa composition sociale. À ce niveau, la première organisation est une entreprise de nature ethno-familiale, c'est-à-dire qu’elle repose sur une main d’œuvre essentiellement familiale et ethnique et, comme Jean-Pierre Warnier ou Piet Konings ont pu le remarquer, ses objectifs ne sont pas seulement économiques. Elle vise également la promotion sociale de l’entrepreneur et de sa communauté d’origine. Dans une telle configuration, le style de leadership pratiqué par le manager de cette entreprise répond à une logique de type domestique. Le leader ici est assimilé à un chef de famille dont on attend qu’il décide pour toute la communauté qui par ailleurs lui doit obéissance. Il faut d’ailleurs noter que dans le groupe ethnique Bamiléké auquel appartient le promoteur et gérant de l’entreprise, la gestion du pouvoir est extrêmement centralisée et l’autorité de l’aîné ou du chef y est généralement très forte. Par contre, Care Cameroun est une organisation plus formelle, dont les modes d’organisation et les procédures de travail dénotent plus une rationalité de type occidental. Ses principes de management des hommes relèvent essentiellement du référent démocratique dans lequel toutes les composantes sont sensées participer de manière active à l’atteinte des objectifs fixés d’un commun accord.

42Dans les deux cas, on note que chaque organisation recrute son personnel dans un espace social précis, ce qui laisse penser qu’il y a adéquation entre les différentes formes de leadership pratiquées et la culture du personnel. D’un côté, dans l’entreprise de type ethno-familial, le manager tient lieu de chef de famille et les employés lui obéissent comme les enfants d’une famille. Le référent paternaliste se substitue presque entièrement aux règles salariales et le fait que les employés soient de la même famille que le leader facilite la pratique de ce type de leadership. De l’autre côté, la pratique du management de type démocratique est également facilitée par le caractère plutôt « cultivé » des employés qui ont eu l’occasion d’acquérir et d’intégrer les valeurs de l’école occidentale. De plus ils ont été recrutés non pas pour leur appartenance ethnique mais plutôt pour les compétences valorisées dans l’organisation et dans le cursus académique qu’ils on suivi.

43Faisant nôtre le point de vue de l’école de l’efficacité du leadership selon lequel aucune forme de management n’est plus efficace que l’autre dans l’absolu, il est possible d’affirmer, à partir des cas mis en exergue, que chaque forme de leadership trouve un écho favorable dans un espace culturel bien précis. Dans une configuration sociale comme celle de Care Cameroun, il serait pratiquement impossible aux employés d’accepter un leadership de type autoritaire, tandis que dans le cadre de l’entreprise de Mr Simo cette forme de direction des hommes est légitimée, valorisée et même souhaitée. Chaque groupe humain est donc, nous semble-t-il, réceptif à une ou des formes particulières de leadership, d’où la pertinence d’une vision interculturelle des organisations (D’Iribarne & Kamdem, 2002). Dans cette perspective, la sélection des hommes dans une organisation n’est pas gratuite ; elle devrait pouvoir s’effectuer sur la base de valeurs « compatibles » avec la culture de l’entreprise, celle-ci étant elle-même influençable par des valeurs nationales, ethniques, etc.

44Dans cette logique, nous aboutissons à une théorie de la réceptivité du leadership. En effet, le type de leadership ou le mode de direction exercé par un leader n’est valable que s’il est accepté par les autres membres de l’organisation. Leur adhésion est une adhésion active. Les interactions entre le leader et les autres membres de l’organisation sont productrices d’un type de direction particulière des personnes et sont elles aussi influencées par les éléments culturels de l’environnement extérieur, ce qui amène à envisager une culture d’entreprise négociée.

La pratique du leadership dans un espace multiculturel : vers une culture d’entreprise négociée

45La pratique du leadership telle que mise en exergue plus haut peut se heurter à la manifestation des cultures divergentes. La société globale dans laquelle chaque entreprise est forcément intégrée peut porter en son sein des cultures d’opposition aux logiques organisationnelles. Les représentations sociales du leadership varient d’une société à l’autre, si bien que dans certains contextes le leadership de type démocratique, valorisé dans la perspective de la direction des personnes, peut se heurter à des obstacles (individus attentistes, valorisation d’un leader autocrate et fort, à l’image du chef traditionnel) qu’il faut pourtant contourner. Les situations de confrontations ou de face à face entre l’entreprise et les sociétés, relevées par Renaud Sainsaulieu et Françoise Piotet, viennent démontrer si besoin en était encore que les rapports entre l’entreprise et la société globale peuvent aussi tourner à la conflictualité. Pour ces auteurs, le développement d’une culture d’entreprise efficace peut réconcilier les deux forces en présence. La culture d’entreprise, conçue comme un espace social de production de normes et de valeurs institutionnalisées, est le moyen par lequel l’entreprise réconcilie toutes les divergences qui la traversent : « L’entreprise doit trouver le moyen de faire se confronter et s’articuler en son sein des identités professionnelles et des cultures différentes » (Sainsaulieu & Piotet, 1994, p. 280). L’approche contingente va donc dans le sens de la création d’un modèle alternatif d’organisation qui puisse prendre en compte les spécificités culturelles en les intégrant dans une dynamique productive. Il s’agit d’une négociation permanente entre les structures de la société globale et l’entreprise. À l’aune de cette perspective, le leader apparaît davantage comme un médiateur culturel. Il doit pouvoir déceler les tensions ethniques, politiques ou clientélistes qui se recomposent dans l’entreprise (Copans, 1997) et s’atteler à les désamorcer. Le rôle du leader dans cette optique est complexe, il ne peut s’accomplir sur la base des formules toutes faites du management, mais plutôt sur la base d’une construction sociale

Conclusion

46Notre intérêt a porté sur l’analyse du rapport entre l’influence, le leadership et la direction des personnes au sein des organisations. C’est ainsi qu’après avoir présenté ces concepts dans une perspective psychologique, nous les avons ensuite discutés dans une perspective sociologique, pour enfin montrer leur rapport avec la direction des personnes, ceci en prenant appui sur deux études de cas. Au demeurant, il convient de relever qu’une analyse de l’influence sociale et du leadership au sein de l’organisation, permet de faire le constat selon lequel l’organisation se trouve dans un environnement social, culturel et naturel avec lequel elle effectue des échanges sans lesquels elle ne saurait assurer sa survie. L’organisation n’existe pas en apesanteur dans un vide structurel. Elle est encastrée dans le social. Autrement dit, l’organisation ne constitue pas un système clos, ni un bunker à l’abri de toute influence extérieure.

47Ce sont les individus qui font l’organisation. Elle apparaît en quelque sorte comme le fruit d’une construction humaine. En mobilisant des stratégies d’adaptation, de domination ou d’affirmation, les individus à l’intérieur de l’organisation construisent des mécanismes d’influence et des mécanismes d’exercice du leadership, mais sont eux-mêmes déterminés par ces mécanismes. On assiste ainsi à une réciprocité d’influence, qui fait de l’organisation un système d’énaction (Varela, Thompson & Rosh, 1991). Les échanges ici s’effectuent dans une réciprocité qui place chaque individu tantôt dans une position de personne influencée, tantôt dans une position de personne influente.

48Dès lors, obtenir la coopération d’autrui dans l’atteinte des objectifs de l’organisation, revient à considérer chaque individu comme « un être multiple, une personne composite qui peut exister dans différents états » (Boltanski & Thévenot, 1991, p. 144). Cette appréhension de l’individu dans sa complexité permet de tenir compte de tous les paramètres micro et macro, internes et externes, qui orientent les logiques d’action de l’individu. L’individu apparaît ainsi comme l’élément central de l’organisation, un élément dont l’optimisation du capital passe par une considération de sa rationalité, de ses mobiles d’action et de ses finalités. C’est sans doute dans ce sens que Michel Crozier soutenait que « les hommes participent dans la mesure où on sait toucher leur affectivité. Ils ont besoin de se dévouer, de se dépasser et de s’enthousiasmer. Il faut trouver le chemin de leur cœur » (Crozier, 1970, p. 80). Dans cette logique, le leader apparaît donc comme celui là qui « sait trouver les mots qui touchent, celui auquel l’on peut s’identifier, celui qui fait vibrer les âmes » (ibid., p. 81). Les individus dans une organisation sont en définitive comme des cordes d’une guitare. Il faut savoir les tendre et savoir les faire vibrer de manière à ce qu’elles produisent un son agréable à l’écoute.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Henri Tedongmo Teko et Yves Bapes Ba Bapes, « Influence sociale et leadership dans la direction des personnes », SociologieS [En ligne], Premiers textes, mis en ligne le 29 septembre 2010, consulté le 23 novembre 2017. URL : http://sociologies.revues.org/3204

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Auteurs

Henri Tedongmo Teko

Socio-économiste, Université de Douala, Cameroun - henriteko@yahoo.fr

Yves Bapes Ba Bapes

Sociologue du travail, Université de Douala, Cameroun - yvesbapes@yahoo.fr

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