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L’essor des métiers du conseil : dynamiques et tensions

Pratiques et identités professionnelles dans le conseil en management en France : entre ethos du service au client et pression du « up or out »

Isabel Boni-Le Goff

Résumés

Les consultants en management exercent leurs activités dans des conditions marquées par un fort nomadisme et par un système de gestion de carrière de « up or out » omniprésent. Le contenu et les conditions de travail donnent une place particulière au public et partant, produisent des activités de coulisses spécifiques. Ils façonnent la construction d’identités professionnelles marquées par l’individualisme et un investissement intense.

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Texte intégral

1Dans l’espace du conseil en management, tous les salariés ou presque sont « consultants ». Sous l’appellation générique de « conseil », ils fournissent, moyennant la facturation d’honoraires, un diagnostic et des recommandations relatifs à l’organisation, aux systèmes techniques d’entreprises ou d’institutions clientes (Henry, 1992 ; Berrebi-Hoffmann, 2002). Dans ce métier, la reconnaissance par les pairs et par les clients joue un rôle décisif (Villette, 2003 ; Mac Kenna, 2007). Pour les firmes de conseil, c’est la condition pour prétendre à une légitimité suffisante et vendre les services des collaborateurs à des prix de marché élevés. La condition de consultant présente toutefois des variations. Tout d’abord, le « métier » recouvre plusieurs catégories d’activités, qui se différencient par la plus ou moins grande spécialisation sur certaines fonctions des organisations clientes (conseil en système d’information, en ressources humaines) ou sur certaines étapes du travail de conseil (conseil en stratégie : étapes « amont » de collecte et analyse de données, diagnostic et recommandations ; conseil en organisation : étapes « intermédiaires » et « aval » de conception de solution et d’accompagnement à la mise en œuvre). Par ailleurs, la division du travail au sein des firmes s’organise autour d’une hiérarchie des grades déterminante pour le contenu des tâches réalisées : consultants juniors et seniors, les moins gradés, chargés des tâches d’exécution et de production, managers et principals (ou senior managers) encadrant les équipes et représentant la firme auprès des clients pendant le déroulement des missions, directeurs et associés assurant la responsabilité commerciale d’entreprises clientes et la recherche de nouvelles affaires.

2En premier lieu, le travail et la production des consultants vont être analysés en essayant d’en saisir les principes structurants. Les conditions pratiques dans lesquelles s’effectue le travail inviteront ensuite à s’interroger sur l’identité professionnelle que les consultants construisent au fil de la réalisation des missions et sur l’ethos qu’ils mobilisent. En particulier, le nomadisme, l’intensité des interactions avec un public seront étudiées. Enfin, les contraintes du système de gestion de carrières dit « up or out », décliné selon des modalités comparables dans une majorité des cabinets de conseil, seront approfondies dans leurs effets sur le rapport au métier.

3Ces développements s’appuieront sur des terrains conduits en 2007 et 2008, combinant démarche qualitative et quantitative. Trente et un entretiens biographiques ont permis de saisir les formes de socialisation au travail ainsi que la construction des trajectoires professionnelles des consultants ; ces entretiens ont été complétés par cinq entretiens avec des « clients » (acheteurs de missions de conseil dans de grandes entreprises) et par plusieurs observations réalisées au sein d’un cabinet de conseil en stratégie et en organisation. L’analyse de productions littéraires satyriques écrites par des salariés a été l’occasion d’approfondir les rapports des consultants au langage et à leur ethos professionnel. Enfin, une enquête quantitative réalisée en juin 2008 auprès de 1627 salariés de 23 sociétés de conseil membres de SYNTEC Conseil en management est mobilisée pour informer de manière plus systématique certaines pratiques.

La matérialité particulière du travail de conseil

4Que « font » les consultants quand ils travaillent ? Comme le souligne Michel Villette (2003), le contenu principal des activités de conseil se déploie dans le cadre d’un contrat négocié entre l’entreprise cliente et la firme de conseil, l’essentiel étant formalisé dans un document produit par le cabinet de conseil, « la proposition commerciale » (ou « propal »). Cette proposition est construite selon un modèle, qui, en dépit de variantes, respecte un plan type et décline un schéma d’intervention couvrant tout ou partie des phases suivantes : recueil et analyse d’informations, production d’un diagnostic et de recommandations pour l’action, aide à la mise en œuvre (présentation des conclusions, conception de systèmes, éventuelles expérimentations). L’étape qui assure la transition vers la mise en œuvre est présente de façon très variable selon les firmes, mais, globalement, l’enquête a confirmé une trame commune, inscrivant la démarche de conseil dans une chronologie encadrée aboutissant à des productions finalisées, dénommées communément « livrables ».

5Quelles que soient les phases couvertes par les projets, le travail est par ailleurs structuré autour de trois impératifs : réaliser des tâches relationnelles, produire et formaliser des analyses, assumer une fonction symbolique.

Une activité relationnelle intense

6Les interactions avec des équipiers et des interlocuteurs de l’entreprise forment une partie importante des activités du consultant en mission. Elles peuvent s’inscrire dans un cadre formel ou informel, en situation de co-présence ou à distance (téléphone, messagerie électronique, visioconférence…) et être particulièrement nombreuses à certaines étapes d’un projet. Leur objectif principal est d’extraire ou mettre en commun des informations nécessaires à l’avancement de tâches de production. Toutefois, une partie des tâches relationnelles est aussi exécutée à des fins de médiation, pour établir ou rétablir la communication entre services au sein des organisations clientes. Il s’agit d’obtenir un consensus sur la définition du problème, de la solution et garantir le succès de la mission :

« Quand on va commencer une mission, on va aller voir beaucoup de personnes de services différents. […] On est un peu le go between, un traducteur, un interprète » (Manager, 34 ans).

Un travail de production, entre analyse et mise en forme

7Les consultants sont, par ailleurs, conduits à réaliser différentes tâches d’analyse, de production et de mise en forme, souvent selon des figures imposées. À titre d’exemple, la production d’un diagnostic stratégique comporte des activités dites de « data crunching » (collecte et comparaison de données provenant de sources variées, extériorisation de ratios…), puis la production d’une présentation écrite, constituée d’une synthèse accompagnée d’annexes, souvent destinée à être remise lors d’une soutenance orale réunissant plusieurs interlocuteurs (comité de pilotage ou « copil »).

8Le processus qui consiste à produire et assimiler des données multiples, puis à transformer une information primaire en production écrite, constitue, à l’observation, une composante importante du travail du conseil. Aux yeux des consultants comme des clients, la production écrite en représente la part la plus matérielle et revêt, à ce titre, des enjeux spécifiques : elle donne à voir, tout en le finalisant, le travail. Par son rôle de représentation du travail effectué, elle constitue un des supports majeurs pour crédibiliser l’intervention des consultants, ce qui justifie une attention particulière, passant par un formalisme important et par des efforts de standardisation du produit fini. Ainsi, des normes de présentation strictes, dont l’application est facilitée par l’utilisation de solutions bureautiques et l’enregistrement de présentations-types, sont en général imposées aux collaborateurs des cabinets de conseil. Le logiciel de mise en forme textuelle « Powerpoint » est l’outil de travail central, servant cette standardisation.

9Pour mieux comprendre le sens et la place pris par ces activités de formalisation, il est intéressant d’observer les jargons de métier. Ceux-ci sont partie prenante d’un ensemble d’activités de « coulisses » (Goffman, 1987 ; Pruvost, 2008) qui comportent la production et l’emploi collectifs d’un langage indigène ou la rédaction de textes humoristiques. Le jargon professionnel, qui combine en général une dimension subversive – évoquer les pratiques les moins avouables du métier – et intégrative – connivence avec les collègues –, s’apparente à un « carnaval ». Celui-ci renseigne sur les « manières de voir, de connaître le travail » (Boutet & Gardin, 2005), pointant tout particulièrement les pratiques qui recèlent un enjeu important.

10Dans le langage familier des consultants, dont l’« abécédaire » satyrique d’un manager du cabinet Roland Berger, « Le conseil, 99 mots pour s’en sortir », offre un aperçu saisissant, de nombreuses expressions se réfèrent aux activités de mise en forme, soulignant leur place spécifique. Sur les 99 termes de cet abécédaire, 21 y font d’ailleurs référence (« Four à slides », « Pisser du slide », « Buzzwords »…), tournant en dérision certaines pratiques – observées lors des terrains de façon courante – comme celle qui consiste à recycler les présentations d’une mission à l’autre. Contraire dans son esprit à la promesse d’un conseil personnalisé et dissimulé aux clients, le recyclage fait l’objet d’un contrôle étroit, le « sanity check », conformément à l’« étiquette professionnelle » (Hughes, 1993 ; Goffman, 1987) :

« Grâce au Sanity Check, le consultant peut à l’infini utiliser une présentation faite pour un autre client. On parle aussi de "recyclage" côté consultant et de "foutage de gueule, je paie déjà assez cher" du côté client »(Le conseil, 99 mots pour s’en sortir).

Un travail symbolique incorporé

11L’importance très particulière accordée à la forme incite à s’interroger sur une dimension du travail de conseil, qu’Estelle Pellegrin-Boucher (2004) propose d’appeler le « travail symbolique ». Analysant plusieurs cabinets de conseil, celle-ci envisage comme une activité à part entière ce travail destiné à donner toute sa puissance au « levier de légitimation de l’action [que constitue] le recours à un cabinet de conseil anglo-saxon » (Villette, 1997). Ilconsiste à veiller à l’efficace du produit fini et à utiliser de manière pertinente un outillage symbolique (« mythe du contrôle », « mythe du progrès »…)

12Ce travail s’avère difficile à isoler car il se combine avec le travail de production écrite et orale auquel il est indissociablement lié, mais les observations confirment en particulier la préoccupation constante des consultants par rapport au caractère performatif de leurs « livrables ». Lors des réunions destinées à élaborer des tactiques commerciales et de conduite de mission (« comités clients »), la question de « la valeur ajoutée » apportée aux clients apparaît ainsi fréquemment, avec des considérations d’ordre quantitatif (en fait-on assez ?) et d’ordre qualitatif (est-ce pertinent ?)

13Le travail symbolique ne se résume toutefois pas à soigner le contenu et la forme des « livrables ». Il est aussi en partie produit, véhiculé, par une présentation de soi soigneusement équipée. Cet équipement, comme l’analyse Jean-Yves Trepos à propos des situations d’expertise (« les équipements d’authentification »), valorise la production finale en valorisant son émetteur. Portée par un ensemble de comportements (façons de présenter le travail et de se présenter « au public », hexis, langage), la présentation de soi prend une importance cruciale – et est plus aisément observable compte tenu de la théâtralité réservée à ces occasions – lors d’interactions à fort enjeu avec les clients (comités de pilotage). Incorporation progressive de manières d’être par les jeunes consultants au contact des plus anciens, ces schèmes d’action, cet habitus participent à la production symbolique selon un mode particulier car ils forment une empreinte toute à la fois discrète et perpétuellement mobilisée : « Ce qui est appris par corps n’est pas quelque chose que l’on a, comme un savoir que l’on peut tenir devant soi, mais quelque chose que l’on est » (Bourdieu, 1980).

14Si l’analyse iconographique des sites internet de plusieurs firmes s’avère utile pour objectiver l’esthétique corporelle du groupe professionnel (minceur, maintien…), la question de la « tenue du corps » et de son usage symbolique est aussi parfois évoquée dans certains entretiens, de manière incidente :

« Il y a un style. On n’est pas vulgaire, on n’est pas machin, voilà quoi. On n’est pas avachi sur sa chaise, on est toujours bien habillé, même quand on est casual, on n’est pas dépareillé. C’est un style »(Consultant senior).

La construction des identités professionnelles entre nomadisme et ethos du service au client

15Quelles sont les identités assignées aux consultants en management ? Comment se les approprient-ils et dans quelles conditions spécifiques d’exercice de leur travail ? Au-delà du contenu particulier des tâches, les travaux interactionnistes (Everett C. Hughes, Rue Bucher et Anselm Strauss) nous invitent à observer les conditions concrètes de socialisation.

Le nomadisme, élément structurant de la socialisation

16Le nomadisme imprègne le quotidien des consultants à plusieurs niveaux. Il se caractérise par un changement régulier de lieu, de client, de travail, dans certains cas à un rythme soutenu : l’enquête quantitative montre que 77,9% des consultants sont intervenus pour au moins deux clients au cours des 12 mois écoulés, 20% d’entre eux pour 6 clients ou plus. Le travail nomade s’avère également imposé par l’organisation des bureaux en « open space », sans place attitrée (sauf pour les plus gradés qui bénéficient de bureaux cloisonnés). Justifiant cette mesure par des considérations économiques (limitation des coûts immobiliers en prévoyant un nombre de postes restreint), les directions des firmes évoquent aussi son intérêt pour prévenir les réflexes sédentaires, soulignant ainsi à quel point le nomadisme structure l’ethos professionnel.

17De façon générale, les consultants rencontrés revendiquent pour leur part cette valeur comme une dimension majeure de leur identité professionnelle, dont ils font l’apprentissage dès leur entrée dans la profession. En effet, plus que dans leurs guides méthodologiques, les consultants apprennent le travail par une socialisation au sein d’équipes réduites – moins d’une dizaine de personnes – composées le temps d’une mission et installées dans les locaux de l’entreprise cliente. Ils soulignent néanmoins le sentiment d’appartenance incertain qui en résulte. Comme le formule ce consultant junior, rattaché depuis deux ans à un grand cabinet d’organisation:

« Quand on est en province, on peut rester des mois sans retourner au bureau, on ne connaît plus que l’équipe et le client, on ne sait plus trop où on habite ».

18L’espace de travail ouvert, sans bureau fixe, peut également alimenter la sensation d’un manque :

  • 1  Nom donné, dans plusieurs entreprises, au « caisson » roulant qui permet au consultant de stocker (...)

« On est en "open space", on a des "chiens" 1. Donc vraiment, le sentiment d’avoir un lieu à soi, d’avoir une sorte d’attache. […] À Cœur Défense, en open space, on n’a pas de lieu à soi ».

19Ce manque paraît souvent comblé par des liens affectifs entre coéquipiers. Les « attaches » évoquées sont plus interpersonnelles qu’organisationnelles :

« Je garde un affect fort avec les personnes avec qui j’ai travaillé. […] Il y a une importance capitale, plus qu’au niveau de l’organisation » (Consultant senior, 30 ans).

20Mais l’exercice du métier ne s’accommode pas forcément de ces « attaches » et les amitiés professionnelles sont souvent évoquées comme un sentimentalisme un peu honteux, entrant en contradiction avec un impératif de contrôle des affects.

21Par ailleurs, vivre « sans bureau fixe » contribue à investir le corps – accompagné de ses extensions techniques que sont l’ordinateur portable et le téléphone mobile – de rôles particuliers, à la fois corps-lieu et corps-outil du travail :

  • 2  Opération consistant à se connecter au serveur de l’entreprise à partir de n’importe quel poste de (...)

« On se "log", on se "dé-log2.[…] Finalement, on est un peu bringuebalé dans tous les coins » (Consultante senior, 28 ans).

22Ici s’exprime l’idée d’un espace de travail incorporé, branché ou débranché, au gré des besoins au reste de l’entreprise.

Travail prescrit, travail réel et autonomie

23Si la différence entre travail prescrit et réel n’est pas un constat spécifique à l’espace du conseil, sa particularité ici tient au fait que les ajustements informels opérés dans la réalisation du travail sont encouragés par le management pour le bon déroulement des missions. Des exécutants est attendu, à partir du canevas de la « propal », qu’ils calent en détail le travail et qu’ils le réalisent. Le détail des opérations se négocie et se finalise dans les échanges informels – ni prévus, ni décrits en tant que tels dans les méthodologies – au sein de l’équipe et avec les clients :

« Selon le client, il faut être un peu caméléon, comprendre ce qu’il attend vraiment de nous, trouver une façon de vivre avec lui »(Consultant senior, 29 ans).

24Cet ajustement peut s’opérer de façon vertueuse ou déviante par rapport à la promesse inscrite dans la « propal ». L’ajustement profitable pour le client est celui qui consiste, pour respecter le contenu de la promesse, à investir un temps plus important que prévu, c’est la notion de « temps caché » (le consultant « payant de sa poche » le temps caché non imputé, en réalisant des nocturnes, par exemple). La variable d’ajustement peut toutefois être aussi la qualité ou la créativité d’un travail (« recyclage » d’une ancienne présentation pour se rattraper sur des consommations en temps excessives).

Ethos du service au client et identité

25Le travail d’ajustement, dont l’exercice devient plus facile au fil des missions, est souvent présenté par les consultants comme une part du travail qui ne s’apprend qu’avec du temps et répond à une injonction de « qualité relationnelle » avec les clients. Cette nécessité au nom du maintien d’un climat de confiance s’avère stratégique, car la qualité de l’intervention dépend de la qualité de la co-production et des échanges entre le consultant et ses interlocuteurs. De plus, une partie importante de la vente de projets de conseil s’opère par le travail de détection de nouvelles opportunités lors de la réalisation des missions.

  • 3  Dans les interactions professionnelles, l’entretien d’une cohérence « de façade », pour rester syn (...)

26Les consultants sont souvent placés dans des situations ambivalentes où il faut mentir pour « le bien du client » dans l’intérêt des relations commerciales. Dans le réel du travail s’impose, de ce fait, une activité dramaturgique 3. Plusieurs consultants ont décrit ainsi des épisodes de mise en scène collective du travail avec des expressions empruntées au monde du spectacle, telles que « faire un jeu de claquettes au client ».

27C’est donc dans l’expérience même du travail et les particularités de leur insertion que les consultants acquièrent un ethos du service au client, dispositions d’esprit (« mentalité » pour reprendre le terme de Max Weber) qui impriment une orientation à l’action, façonnent les pratiques et leur fournissent une justification éthique. Cet ethos imprime sa marque dans le langage. Le fait d’employer de façon générique le terme « LE CLIENT », au singulier, sans autre précision en est un trait saillant (« J’étais chez LE CLIENT » est plus souvent employé que « chez un client »). À l’observation, l’ethos du service au client supporte à deux titres l’activité. Les dispositions d’autocontrôle qui l’accompagnent allègent la supervision du management. Par ailleurs, il permet de réconcilier des prescriptions paradoxales, entre engagement indéfectible et dissimulation. Au final, le but ultime affiché de tout ce qui se fait – y compris le mensonge – est le service au client.

Le système « up or out » et ses effets au long cours sur le rapport à l’emploi

Les règles du « up or out »

28Au sein d’un des grands cabinets de conseil étudiés, le terme de « fast tracker » désigne le salarié de l’entreprise qui est promu rapidement. Par comparaison, le consultant peut être « on track », le délai séparant chaque passage de grade étant conformes au rythme attendu, ou « under track », si la progression est plus lente. Cet étiquetage fait référence au principe élitiste de « up or out » (promotion ou éviction), qui consiste à ne garder que les profils les plus ajustés aux normes comportementales du cabinet et les plus rapides dans leurs capacités d’apprentissage. Le « up or out » structure l’évolution professionnelle d’une large partie des répondants à l’enquête et se traduit par une ancienneté assez homogène pour chaque grade.

« Fast trackers » et qui-vive professionnel

29Les entretiens et les observations ont permis d’explorer la façon dont les consultants s’arrangeaient avec l’injonction au développement permanent et le « qui-vive » lié à la compétition professionnelle.

  • 4  En général, les consultants sont évalués à chaque mission, une synthèse semestrielle permettant de (...)

30D’une part, les interviewés ont insisté sur le fait que les systèmes d’évaluation 4 introduisaient une « double exigence », exigence de satisfaction des attentes du client sur la mission et de développement de savoir-faire bénéfiques à la progression du consultant et à la santé de la firme. Cette « double exigence » implique un certain niveau de défi intellectuel à chaque nouvelle mission, défi qui est évoqué sur le registre de l’épreuve physique (le degré de difficulté d’une mission est, par exemple, souvent appelé le « stretch », signifiant littéralement « étirement ») et est associé à l’idée de stimulation mais aussi de fatigue :

« A fortiori, moi qui suis "fast track", évidemment tout est fait pour me faire progresser et tant mieux et, en même temps, j’aimerais bien pouvoir souffler un peu » (Manager, 32 ans).

31D’autre part, les consultants interviewés soulignent également les phénomènes de mimétisme et de rivalité dans les équipes au sein desquelles ils évoluent, composées d’individus présentant une forte proximité d’âge, de formation initiale. L’homogénéité sociale et académique est présentée par beaucoup comme un moteur de la compétition interne. Elle nourrit les ambitions des « fast trackers », qui voudraient être « les premiers des premiers de la classe » :

« Le conseil, c’est l’école, c’est pareil, le lycée ou la prépa, c’est l’endroit où on ne rassemble que les premiers de la classe et où de toute façon, d’eux-mêmes, ils vont se mettre la pression tout seuls pour faire tout ce qu’il y a à faire et, en plus de ça, on les pousse à en faire plus » (Manager, 32 ans).

32L’injonction au développement permanent a des effets particuliers sur le rapport à l’emploi car elle induit un besoin de variété et développe des comportements de travailleurs indépendants, les consultants cherchant à s’assurer des missions utiles pour leur cursus professionnel. La recherche d’expériences variées, permettant de continuer à progresser, constitue une dimension-clé de l’identité professionnelle à la fois assignée via le système de « promotion ou éviction » et intériorisée. Cette composante de l’identité se réaffirme régulièrement au moment des affectations sur les missions (le « staffing »), à l’occasion desquelles les règles du jeu fixées par la direction pour répartir les ressources sont contournées par les consultants.

  • 5  72% des consultants enquêtés ont un parrain ou « mentor », consultant plus ancien, qui conseille l (...)

« En fin de mission, il y a toute la bataille du staffing […]. J’appelle mon mentor 5 : "Est-ce que t’as entendu parler d’une mission intéressante ?" » (Consultante junior, 26 ans).

33Par ailleurs, le contenu même du travail, le nomadisme et les tâches relationnelles contribuent aussi à conforter cette identité centrée sur « l’éternel développement ». Ils répondent à la demande de variété, confortent les consultants dans le sentiment d’être aux antipodes de la routine, tout en produisant un fort investissement psychique. Les effets sur le rapport à l’emploi de cette injonction au « développement permanent » sont toutefois ambivalents. Certes, alimentée par la promesse de « toujours grandir » et l’ethos du service au client, l’identité professionnelle revendiquée par les consultants emprunte souvent le registre de l’enchantement. Mais en même temps, les salariés enquêtés s’expriment de façon très conditionnelle quand il s’agit d’évoquer la suite de leur carrière à moyen et long terme (« Si j’apprends encore, je reste. Sinon, je pars ! »).


***

34Difficile à saisir et à décrire, le travail du consultant en management suppose pour être maîtrisé dans toutes ses composantes, relationnelles, productives, symboliques, d’acquérir des savoir-faire et un outillage conséquents. Dans cet outillage, le corps tient une place spécifique, en particulier pour la réalisation d’un travail symbolique. La socialisation au sein d’équipes cohésives, qui associent rapidement les néophytes à des travaux productifs chez les clients, va permettre l’acquisition progressive de cet équipement et du « sens pratique » (Bourdieu), qui en permet une utilisation adaptée. Cette socialisation en équipe nomade, fonctionnant de façon relativement autonome par rapport à la firme, conduit à s’approprier l’ethos professionnel qui réserve au service des clients une valeur particulière.

35Mais, tout en étant insérés dans des collectifs partageant le même ethos, les consultants rencontrent des formes d’isolement, entretenues par la forte autonomie qui leur est demandée, par le caractère temporaire des équipes de travail et par l’injonction au développement permanent, que nourrit le système de gestion des carrières « up or out ». Ces expériences du travail contrastées, intenses, conduisent à développer un sentiment d’appartenance et un lien au métier réels, mais rendus instables par l’inconsistance des collectifs et le fort individualisme de l’ethos professionnel.

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Bibliographie

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Weber M. (1994), L’Éthique protestante et l’esprit du capitalisme, Paris, Éditions Pocket (Agora)

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Notes

1  Nom donné, dans plusieurs entreprises, au « caisson » roulant qui permet au consultant de stocker et de déplacer des documents personnels en tout point du bureau.

2  Opération consistant à se connecter au serveur de l’entreprise à partir de n’importe quel poste de travail.

3  Dans les interactions professionnelles, l’entretien d’une cohérence « de façade », pour rester synchrone avec les attentes des « spectateurs » se révèle un des objectifs des comportements d’équipe analysés par Erving Goffman: « Le facteur décisif dans cette structure est constitué par le maintien d’une définition unique de la situation, […] dont on doit maintenir l’expression en dépit d’une foule de ruptures possibles » (Goffman, 1987).

4  En général, les consultants sont évalués à chaque mission, une synthèse semestrielle permettant de comparer la progression et de promouvoir des individus d’un même millésime.

5  72% des consultants enquêtés ont un parrain ou « mentor », consultant plus ancien, qui conseille le néophyte dans la gestion de sa carrière.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Isabel Boni-Le Goff, « Pratiques et identités professionnelles dans le conseil en management en France : entre ethos du service au client et pression du « up or out » », SociologieS [En ligne], Dossiers, L’essor des métiers du conseil : dynamiques et tensions, mis en ligne le 04 février 2010, consulté le 16 avril 2014. URL : http://sociologies.revues.org/3072

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Auteur

Isabel Boni-Le Goff

Centre Maurice Halbwachs, ENS, Paris, France - i.boni@free.fr

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